Weblogberichten

Heroriëntatie op DBFMO: 'Niet alleen kijken naar de losse plintjes'

Wie kijkt naar de inkoopplanning van het Rijksvastgoedbedrijf (RVB), ziet dat er voorlopig geen nieuwe DBFMO-projecten aankomen. Is het einde van de DBFM(O)-constructie daarmee in zicht? Nee, dat niet. Maar het is wel tijd voor een grondige heroriëntatie. Op 2 november 2018 ging het Rijksvastgoedbedrijf daarover in gesprek met de markt, tijdens het RVB-café op de Bouwcampus in Delft. Ruth Simons van het Rijksvastgoedbedrijf blikt terug.

Ruth Simons
Ruth Simons (1978, Bouwkunde TU Delft) bewaakt als coördinator de totale portefeuille aan DBFMO-projecten bij het Rijksvastgoedbedrijf: 'Ik kan heel blij worden als we aan tafel hebben gezeten met één van onze contractpartners en we zijn samen ergens uitgekomen.'

Waarom heroriënteren op DBFMO?

'We merken dat het aantal huisvestingsvragen dat geschikt is om als DBFMO in de markt te zetten, daalt. Dat heeft vooral te maken met de aard van de vraag: we bouwen minder in het vrije veld; het zijn vaker renovaties of aanpassingen van bestaande panden. Bij dat soort opdrachten kan de opdrachtnemer minder zelf bepalen: hij heeft minder invloed omdat het pand er al staat. Bovendien heeft het Rijk een groter stuk van de dienstverlening weer naar zich toegetrokken met Shared Service Organisaties voor schoonmaak en beveiliging. Dat waren heel bepalende diensten voor DBFMO-contracten, die ook invloed hadden op keuze van materialen en het ontwerp. Als dat wegvalt, valt er minder te optimaliseren.'

Zien we hierdoor het naderende einde van de DBFMO-constructie?

'Nee, het beleid van Financiën staat nog als een huis! Maar het afwegingsinstrument PPC wordt al vrij vroeg in het ontstaan van een huisvestingsvraagstuk ingezet om verschillende contractvormen (traditioneel, DB, DBM en DBFM(O)) af te wegen. Tussen zo’n PPC en de aanbesteding zit een aantal jaar. Daardoor weten we dat er de komende jaren waarschijnlijk geen DBFMO op de markt komt.

Maar we realiseren ons dat marktpartijen hebben geïnvesteerd in mensen, en kennis en ervaring hebben opgebouwd. En wij hebben dat aan onze kant, bij het Rijk, ook gedaan. Wij hebben instrumenten bedacht, zoals de contractvormen en tools voor het contractmanagement. Op het moment dat je dat niet meer kunt benutten, ga je dat dan laten gaan? De conclusie was: dat gaan we niet zomaar laten gebeuren. We willen op zijn minst in gesprek. Wat werkt er goed en wat werkt er minder goed? Zou je zoiets een plek kunnen geven in een andere contactvorm? Bijvoorbeeld: Design, Build, Maintain, met maar een gedeelte aan diensten? Misschien een gedeelte Finance erin, misschien niet. Welke mogelijkheden zijn er om toch onze kennis toe te passen?'

Hoe hebben jullie dat vervolgens aangepakt?

'Afgelopen maanden hebben we stakeholders geïnterviewd: contractmanagers, projectmanagers, ontwerpers, bouwers, financiers, aandeelhouders. We hebben ze gevraagd: als je terugkijkt op DBFMO tot nu toe, wat werkt er dan goed? Waar zou je eigenlijk liever vanaf willen? En de resultaten daarvan hebben we gepresenteerd tijdens het RVB-café in Delft. Daar zaten vertegenwoordigers van alle letters van DBFMO aan tafel, dus ontwerpers, bouwers, financiers, onderhoudspartners en dienstverleners. De deelnemers herkenden de conclusies uit ons onderzoek.'

Wat is je het meest van de bijeenkomst bijgebleven?

'Ik zat zelf bij een gesprekstafel over contractmanagement en prestaties. We hadden daar een goed gesprek over de grote hoeveelheid eisjes die het Rijk in zo’n contract stopt. Die hebben allemaal hun consequenties als de opdrachtnemer er niet aan voldoet. Van het niveau van "de koffiebekers zijn op" tot "je hebt dit jaar geen duurzaamheidsvoorstellen gedaan".

De vraag die ter tafel kwam was: moet je je nu als contractmanager richten op al die kleine eisjes? Is het niet veel nuttiger om je te richten op de overall prestaties? Al die details kosten heel veel tijd, zowel voor ons als voor de opdrachtnemer. En het werkt niet motiverend: een opdrachtnemer kan om de oren worden geslagen met die koffiebekers terwijl hij 95% hartstikke goed werk levert. Dit is mensenwerk hè? En voor de mensen die het moeten doen is het soms moeilijk te bevatten. Die zeggen: "Ik doe zo hard mijn best. Ik lever je 95% tevredenheid, maar toch krijg ik negativiteit vanwege koffiebekers, wc-rollen en losse plintjes". Dat heeft impact op het werkplezier.

Dat zette me aan het denken: misschien moeten we bij het managen van contracten niet alleen de losse feitjes tellen, maar ook de overall prestatie wat meer laten meewegen. Misschien kunnen we dat ook op de lopende contacten toepassen? Dan kunnen we het wat meer over strategische dingen hebben. Worden er kansen benut? Stelt zo’n opdrachtnemer zich ook als ondernemer op? Doet-ie verbetervoorstellen? Ziet-ie kansen voor het pand? Komt-ie met ideeën die we samen kunnen realiseren? Dat zijn dingen die nu eigenlijk te weinig gebeuren in verhouding tot de plintjes en de wc-rollen.'

Wat gaat er juist goed in de DBFMO-contracten?

'Wat we veel hebben teruggehoord, is dat - uitzonderingen daargelaten - het serviceniveau erg hoog is. Dat komt doordat we hoge eisen hebben gesteld, maar ook omdat opdrachtnemers echt voor ons gaan lopen. Ook het niveau van informatie dat we hebben over hoe de diensten worden geleverd, is hoog. We hebben een geautomatiseerd monitoringsysteem, waar we onze contracten mee managen. Hierin worden alle meldingen geregistreerd, waardoor we een heel uitgebreid en actueel beeld hebben van wat er gebeurt in onze panden. Een ander voordeel is dat projecten op tijd klaar zijn. Er zitten hele grote financiële gevolgen aan als de planning niet gehaald wordt en dat loopt meestal beter bij DBFMO dan bij andere contractvormen.

Ook leuk is dat je op sommige punten ziet dat opdrachtnemers zich echt als ondernemers opstellen en komen met voorstellen, bijvoorbeeld om energiezuiniger te exploiteren. En je ziet dus dat dit soort dingen veel sneller in een DBFMO-pand gebeuren dan in een gewoon pand. Bijvoorbeeld: alle verlichting vervangen door ledverlichting: dat is voor de opdrachtnemer simpelweg een business case. Levert het hem een voordeel op, dan gaat hij het gewoon doen. Hij hoeft dan niet te wachten tot een van onze departementen een potje met geld heeft. Dat zouden we nog wel meer willen zien!'

En wat zijn de duidelijke verbeterpunten in een DBFMO-constructie?

'De financieringsconstructie is relatief duur voor de opdrachtnemer. Daarom loont dit alleen bij echt grote projecten. Maar er zijn niet genoeg projecten met zo’n grote omvang. Als we de winst van DBFMO goed willen gebruiken, moeten we die technieken ook kunnen gaan toepassen op kleinere projecten, maar dan moeten we wel iets aan die financieringsconstructie doen.'

De Marktvisie van het Rijksvastgoedbedrijf

Het Rijksvastgoedbedrijf heeft in januari 2016 de Marktvisie onderschreven. De Marktvisie vraagt van de "bouwers van Nederland" een collectieve ambitie voor burgers en bedrijfsleven, excellentie, trots, vakmanschap en respectvolle verhoudingen. In de doorvertaling van de marktvisie voor de eigen organisatie is het RVB in gesprek gegaan met de markt en de interne organisatie om vraagstukken boven tafel te krijgen en hieraan acties te koppelen. Een van die vraagstukken was DBFMO. En dan met name de sterk teruglopende dealflow bij het Rijksvastgoedbedrijf voor grotere (DBFMO-) projecten. Dat was de aanleiding om in overleg te gaan met de markt om nieuwe contractmogelijkheden te bespreken.

Lees meer over de Marktvisie en bekijk de video met uitleg.