Weblogberichten

Samenwerken binnen DBFMO: “Denk in de geest van het contract, maar geef elkaar ook de ruimte.”

De Hoge Raad, Rijksvastgoedbedrijf en Poort van Den Haag werken nauw samen op basis van een DBFMO-contract, voor de realisatie en exploitatie van het (nieuwe) hoofdkwartier van de Hoge Raad in Den Haag. Hoe komt het dat deze samenwerking zo soepel verloopt en van welke lessen kunnen soortgelijke projecten profiteren? In gesprek met Jeroen van der Weijde (HR), Martijn de Haan (RVB), Janet Man (PvDH) en Wies Westerhout (PvDH).

Hoe kreeg deze samenwerking vorm?

Jeroen: “In het begin hebben we samen gekeken of dat wat we hadden afgesproken ook echt werkte. En daarvoor moet je elkaar opzoeken. Zeker in de eerste maanden van de exploitatiefase.”

Janet: “Het was even zoeken, maar we hebben elkaar vrij snel gevonden. De relatie kreeg op natuurlijke wijze vorm en dat werkt heel prettig. Door elkaar op te zoeken bij zaken die gaan spelen en oplossingen met elkaar te vinden is er relatief weinig formele communicatie en weinig escalatie.”

Martijn: “Dat de samenwerking zo soepel verloopt is zeker bijzonder. Want de belangen aan beide kanten zijn groot. De gebruikers zijn verhuisd en dat is een ingrijpende gebeurtenis. De verwachtingen bij de opdrachtgever zijn hoog gespannen. En voor het Poort van Den Haag moet het pand werken zoals we dat hadden bedacht. Gebeurt dat niet, dan is een DBFMO-contract heel hard. Want wij betalen in 1 keer veel geld en verwachten daar ook veel voor terug. Dat is hier heel goed gegaan.”

V.l.n.r.: Janet Man – General Manager Poort van Den Haag, Jeroen van der Weijde – Senior Adviseur Contractbeheer Hoge Raad der Nederlanden, Martijn de Haan – Contracteigenaar DBFMO – Rijksvastgoedbedrijf, Wies Westerhout – Operations Manager Poort van Den Haag.

“We krijgen de prestatie als totaalpakket, dat we bij 1 professionele partij hebben ondergebracht. Dat gaat veel soepeler, sneller en verstandiger. Daar zit wat mij betreft het succes in.”

Waarin schuilt het succes?

Martijn: “De Hoge Raad, het RVB en Poort van Den Haag hebben gezamenlijk besloten om het eerste half jaar van de exploitatie geen grote wijzigingen door te voeren. De aandacht werd gevestigd op elkaar en het gebouw leren kennen. De wijzigingen werden op een verlanglijstje gezet om er later op terug te komen. Dat maakte dat we in rust het gebouw met elkaar leerden kennen. Mijn leerervaring hieruit is: draai als contracteigenaar minimaal 1-2 jaar mee in de realisatiefase. Leer elkaar en het gebouw kennen. En ben in je eigen organisatie helder dat niet alles direct kan. Denk in de geest van het contract, maar geef elkaar ook de ruimte. Anders kom je niet aan samenwerken toe.”

“We hebben allemaal onze eigen stakeholders en die moeten we het kunnen uitleggen.”

Hoe creëer je ruimte en vertrouwen?

Wies: “Van voorgangers heb ik begrepen dat in het begin samenwerkingssessies zijn georganiseerd tussen RVB, Hoge Raad en Poort van Den Haag. Via simulaties werd gekeken hoe gehandeld werd in bepaalde situaties. En wat de verwachtingen over en weer waren. Hierbij kon eenieder zich verplaatsen in de rol van de ander, waardoor wederzijds begrip is ontstaan. Dit heeft een goede basis gelegd voor de samenwerking. En dat merk je nog steeds.”

Jeroen: “Officieel is het volgens het contract zo dat als de opdrachtnemer ergens tekort schiet er dan een korting valt. Het is dan onze rol als opdrachtgever om een eventueel verzoek tot kwijtschelding van die korting te beoordelen. Dan is het zoeken hoe je die rol vervult en hoe ver je daar in gaat. Achteraf hebben we over best pietluttige onderwerpen stevige discussies gevoerd. Bijvoorbeeld: hoe worden de kopjes koffie geserveerd. Daar zitten hele verwachtingspatronen achter. Feitelijk moet je dat contractueel beoordelen. Als er wijzigingen zijn en de kosten daarvan inzichtelijk worden gemaakt, dan schrik je daar weleens van en wil je daar vragen over stellen. Maar je wilt ook de voortgang en de relatie bewaken. En op basis van vertrouwen samenwerken, terwijl je tegelijkertijd kritisch blijft.”

Martijn: “In oude contracten ging het veel over boetes en straffen. Maar nu gaat het om de prestatie. We vragen aan de markt: breng ons een driegangenmenu en als je dat levert, betaal ik. Maar als je een tweegangenmenu levert, betaal ik ook voor twee. Daarbij hebben we allemaal onze eigen stakeholders en die moeten we het kunnen uitleggen. Een televisie thuis kost bijvoorbeeld 600 euro. Maar voor een visueel presentatiemiddel in een DBFMO-contract betaal je misschien wel 6000 euro. Dat is dan even schrikken. Maar dat bedrag is een vergoeding, waarvoor die televisie vanaf dag 1 tot 30 jaar daarna functioneert. Als je het zo uitlegt, snapt je achterban het ook.”

“In het begin dachten we dat we naar de Bahama’s konden gaan. En dat als het gebouw gerealiseerd was, het RVB er niet meer van was.”

“Nu weten we dat het in de exploitatiefase pas begint. Dan komen de verwachtingen en prestaties bij elkaar.”

Wat betekent een DBFMO-contract nog meer?

Martijn: “We hebben twee hele verschillende culturen bij elkaar gebracht: de bouw (in het daar en later) en facilitair (in het hier en nu). Heel bijzonder dat dat werkt. Want het is een ongekend mooi contract met veel voordelen aan marktzijde en staatzijde. Voorheen kochten we alles apart in. Dan werd de koffie door partij 1 geleverd, het onderhoud van de deuren door partij 2 en de klimaatinstallatie door partij 3. Dan ben je als opdrachtgever continu bezig dat te organiseren. Nu krijgen we de prestatie als totaalpakket, dat we bij 1 professionele partij hebben ondergebracht die dat allemaal op elkaar afstemt. Dat gaat veel soepeler, sneller en verstandiger. Daar zit wat mij betreft het succes in. Maar dat betekent niet dat wij achterover kunnen leunen. In het begin dachten we dat we naar de Bahama’s konden gaan. En dat als het gebouw gerealiseerd was, het RVB er niet meer van was. Maar nu weten we dat het in de exploitatiefase pas begint. Dan komen de verwachtingen en prestaties bij elkaar. En als dat klopt dan hebben we veel bereikt. En dat is hier het geval: uit de financiële cijfers blijkt dat 99 procent van de prestaties op tijd, correct en netjes geleverd is. Dus we discussiëren over 1 procent.”

Wat betekenen die discussies voor de samenwerking?

Martijn: “Open communiceren helpt dan heel erg. Want we hebben een gezamenlijk belang, namelijk dat de prestaties kloppen. En dat iedereen tevreden is. Dus is het belangrijk dat het consortium ook weet hoe wij daar intern mee om gaan. En daarin moeten we elkaar helpen, om elkaar een stap verder te brengen.”

Janet: “Die openheid en bereidheid elkaar te helpen maken dat de relatie goed blijft.”

Jeroen: “Natuurlijk is het ieders goed recht om zaken te melden die niet goed lopen. Dan is het belangrijk om dat snel en goed op te pakken en dat zie ik in de praktijk ook gebeuren. Die zaken krijgen voldoende aandacht en worden vaak met een ontwapenende glimlach en met passie voortvarend opgelost. Zodat de gebruiker weer tevreden is. En dat gaat er dus goed.”

“Open communiceren helpt heel erg. Want we hebben een gezamenlijk belang, namelijk dat de prestaties kloppen. En dat iedereen tevreden is.”

Wat zijn de verbeterpunten?

Jeroen: “Bij medewerkers en afdelingen van de Hoge Raad leefde heel lang het gevoel: ‘wij zijn niet de baas in ons eigen huis; het pand is van Poort van Den Haag’. Dat staat de uitvoering soms in de weg. Dat men denkt: dat mag vast niet van Poort. Dat is lastig om te doorbreken en om duidelijk te maken dat alles wél kan. Dan moet je steeds uitleggen dat het pand 100 procent van ons is, maar dat wij exploitatie en onderhoud ervan hebben uitbesteed. En dat gaat langzaam landen. We weten elkaar op steeds meer vlakken te vinden en het wij-gevoel komt er steeds meer in.”

Janet: “Wij ervaren dat ook zo. Er is veel betrokkenheid over en weer. Wij snappen dat deze contractvorm voor de Hoge Raad een verandering is geweest. We waarderen dat contractmanagement de visie van het contract aan de organisatie uitlegt. Door dit gezamenlijk op eenduidige wijze uit te dragen versterken wij elkaar en ontstaat het wij-gevoel. Het schept duidelijkheid en rust voor iedereen. Dat moeten we zo vasthouden.”

Wies: “Ik merk dat op operationeel vlak iedereen zich inmiddels de Hoge Raad voelt. We zijn geïnteresseerd in elkaar, we denken met elkaar mee en weten elkaar op alle niveaus te vinden.”

©Sebastian van Damme

Hoe helpen de tactische en strategische samenwerking elkaar?

Jeroen: “Die lopen bij ons aardig door elkaar heen. Ik zie dat sommige issues blijven liggen. En dan vragen we ons af: is dit nu een strategisch dingetje of tactisch of komen we er gewoon niet uit? Als we er operationeel echt niet uit komen, dan leggen we dit voor aan strategisch management. Mijn les is: we moeten meer met een helicopterview leren beschouwen en knopen doorhakken en minder discussiëren over kleine issues. Dit om te voorkomen dat onze discussies elders nog een keer over gedaan moeten worden.”

Martijn: “Op strategisch niveau zijn wij het laatste escalatieniveau vóór het bestuurlijk overleg. Wij moeten issues oplossen. Als wij dat niet kunnen is de samenwerking verstoord. En om het contract te laten functioneren blijft samenwerking noodzakelijk. Ook moet de financiële onderbouwing van het consortium kloppen, want daar word ik op afgerekend. En de aanpassingen in het contract moeten we netjes doorlopen. Maar bovenal moet de klant tevreden zijn. Dat komt op strategisch niveau samen. Je moet daarvoor de kaders scheppen, maar ook kunnen zeggen: zo doen we het even niet.”

Janet: “Wij merken heel duidelijk dat er op tactisch niveau al heel veel wordt opgelost. Dus heel veel strategisch overleg en escalatie is in dit contract niet aan de orde geweest.”

Wat willen jullie de komende jaren samen bereiken?

Jeroen: “Dat de pandbewoners naar hun werk kunnen gaan en zich nergens druk over hoeven te maken. En dat het systeem dat we hebben ingericht geen tekortkomingen kent.”

Martijn: “Als contracteigenaar heb ik heel veel baat bij rust in het contract en een tevreden gebruiker. Omdat die rust er is kunnen we kijken hoe we dit contract een niveau verder kunnen brengen. Doelstellingen voor de komende jaren staan wel op losse schroeven door de coronacrisis. De Hoge Raad moet nadenken hoe zij recht gaat spreken als wettelijke, onafhankelijke partij in het post-coronatijdperk. En wij moeten het gebouw daaropaan laten sluiten. Dat wordt een spannende klus, want de winkel is open en die gaat 24/7 door.”

Janet: “Als opdrachtnemer zijn wij benieuwd naar de ontwikkelingen die op korte- en lange termijn zullen spelen. Wij plannen hiervoor jaarlijks een gezamenlijke strategische sessie om de ontwikkelingen met elkaar te bespreken. Zo behouden we de focus met elkaar.”  

En doelen voor de langere termijn?

Janet: “Een duurzame, open samenwerking, waarin de klant tevreden is met de dienstverlening en waarin wij als opdrachtnemer onze kennis en kunde tonen. We maken bewuste keuzes bij de instandhouding van het pand en onze dienstverlening. En creëren daarmee voor alle pandbewoners een mooie plek om te werken.”

Martijn: “In de looptijd van een contract zit een aantal levenscycli. Binnen 10-15 jaar komen de eerste grote vervangingen eraan. Dat moet je op tijd en duurzaam doen. Het is al een heel duurzaam gebouw, maar dat willen we verder optimaliseren. Het moederbedrijf van Poort van Den Haag, BAM, heeft daar ook ja tegen gezegd. Dat is geweldig: het perspectief zien en daarin acteren. Om daarin een stap voorwaarts te kunnen maken hebben we een partij als Poort van Den Haag hard nodig. Dat kunnen we als staat niet alleen.”

Jeroen: “Dat het pand dezelfde uitstraling blijft behouden die het heeft. Daar moeten we binnenkort tactisch wel wat uitspraken over doen. Het pand is mede gegund op uitstraling, grandeur en onafhankelijkheid. Dat willen we over 30 jaar nog steeds kunnen zeggen.”