DBFMO-contract Justitieel Complex Zaanstad

Aanbesteding JC Zaanstad

Ter vervanging van onder andere de Bijlmerbajes en de koepelgevangenis in Haarlem besloot Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) eind jaren ’90 een Penitentiaire Inrichting (PI) in Zaanstad te realiseren. De PI moest toekomstbestendig en multifunctioneel inzetbaar zijn en geschikt zijn voor meerdere personen per cel. De in 2009 gestarte aanbesteding leidde in 2013 tot gunning aan Consortium Pi2, een combinatie van Ballast Nedam en Imtech. Voor het ontwerp stonden EGM Architecten, Fokkema & Partners en Mecannoo Architecten aan de lat. 

Te beginnen bij het eindresultaat: zijn de verwachtingen waargemaakt in de praktijk?

“Als ik hier nu door de gangen loop dan ben ik trots op het gebouw, ook al heb ik zelf geen steen gelegd”, glimlacht Martin Speelman. Als contractmanager Justitieel Complex Zaanstad heeft hij de hele fase van begin tot eind meegemaakt. “Zoals de architect ooit al zei, het eindresultaat is als een hybride auto: efficiënt, flexibel, multifunctioneel en energiezuinig. Met deze oplossing kunnen we vrijwel alle doelgroepen uit het gevangeniswezen aan. We hebben een huis van bewaring (voor mensen die op hun straf wachten), een gevangenis en een penitentiair psychiatrisch centrum. Daarbinnen huisvesten wij specifieke doelgroepen waaronder de zogenaamde top 600 (de meest overlast gevende jongeren van Amsterdam), een inrichting voor stelselmatige daders (ISD) en een Extra Zorg Voorziening (EZV). Er zijn korte looplijnen tussen de afdelingen en de plekken waar het frequente dagprogramma zich afspeelt. En het penitentiair psychiatrisch centrum en het gevangenisdeel zijn van elkaar gescheiden. Grote ramen zorgen voor veel daglicht en het geheel ademt ruimte. Het eindresultaat past perfect bij het beeld dat wij in beginsel hadden.”

Een treffend eindbeeld dus. Hoe verliep het proces daar naartoe? 

Martin: “We hadden te maken met drie fasen: de aanbestedingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase. Vanuit de staat is er bewust voor gekozen dat ik in mijn rol als contractmanager vanaf het begin ben aangesloten. Dat betekent dat ik het contract én het pand van binnen en buiten ken. En dat helpt enorm in de doorontwikkeling.”

Marthe: “Voor mij geldt dat helaas niet. Als contractmanager DBFMO bij het Rijksvastgoedbedrijf (RVB) ben ik pas 1 jaar betrokken bij dit project. Doordat er een nieuwe afdeling is opgericht, speciaal voor DBFMO-contracten waar zowel contractmanagers werken in de realisatie- als de exploitatiefase, zijn de lijnen kort. Maar daar zit natuurlijk altijd een kennisoverdrachtelement in. Het archief van Zaanstad is gelukkig goed op orde. Dat is essentieel om het goed over te pakken. Verder is het bij dit soort langdurige contracten belangrijk om iedereen te leren kennen en veel contact te zoeken en te houden.”

Jeroen: “Bij ons verliep het proces naar de exploitatiefase in beginsel rommelig, omdat we te maken hadden met een faillissement van onze partner Imtech. Dat had enorme impact en betekende dat we middenin het proces moesten omschakelen. Gelukkig was op dat moment de realisatie vrijwel afgerond. Collega’s die weg vielen konden we via hun nieuwe werkgevers weer inhuren om het werk af te ronden en data compleet te maken. Ook hadden we een uitgebreid BIM-dossier (Building Information Modelling, oftewel: Bouwwerk Informatie Model) voor Zaanstad, waardoor ons archief actueel was. Dat maakte de pijn iets minder groot. Omdat een groot deel van de Imtech-club ook de harde facility managementscope binnen de exploitatie op zich zou nemen, hebben we vanuit Ballast Nedam de markt verkend en zijn we voor deze scope een tienjarige samenwerking met BAM aangegaan. Daar zijn we heel blij mee: afspraak met BAM is dat we in dit contract voor gezamenlijke resultaten gaan. Toch zijn er ondanks dat nog veel uitdagingen. Waar we voorheen alles in eigen huis zouden doen hebben we er nu ineens 100 leveranciers bij gekregen voor beheer en onderhoud. En dat kent een andere manier van leveranciersmanagement dan voorheen bedacht.”

Hoe houd je de samenwerking levend in moeilijke situaties? 

Jeroen: “Tot nu toe hebben we alles in goede harmonie met elkaar opgepakt. Dat is het allerbelangrijkste, zeker bij calamiteiten. Een van de eerste dagen in mijn huidige rol werd ik gebeld door onze SPC-directeur. Die zei: ‘Heb je het al gehoord? De gevangenis staat onder water door een grote lekkage’. Dat heeft gigantisch veel impact gehad. Niet alleen in geld en tijd en niet alleen aan onze kant, maar ook in de planning van de staat. In dat soort situaties zie je dat we het met elkaar heel goed doen. En dan ben ik trots op waar we nu staan. We hebben best veel opstartproblemen en discussies met elkaar gehad, maar 98% van alle issues hebben we inmiddels achter de rug. Nu is er nog 1 groot dossier te doen, maar binnen 1 jaar gaan we richting de 100%. Dat hebben we in 5 jaar toch met elkaar bereikt.”

Martin: “Dat klopt en dat is niet persé normaal. Zoals de impact van het omvallen van Imtech: daar hebben wij in de uitvoering niets van gemerkt. Die liep gewoon door en ineens stond het pand er. En toen brak dus na 13 dagen de waterleiding op een cruciaal punt in het pand. We gingen meteen in gesprek om dat op te lossen. En dat merk ik in álle discussies: onze gezamenlijke focus ligt op het oplossen van de problemen en allebei durven wij te bewegen. En dat geldt ook voor het RVB als formeel contracteigenaar. Wat hierin ook helpt is dat Jeroen en ik elkaar al 10 jaar kennen (ook uit vorige contracten) en wij weten wat wij aan elkaar hebben. ” 

Jeroen: “In zo’n crisissituatie als die van de waterleiding zie je de kracht van zo’n DBFMO-contract. We zaten na 2 dagen met plaatsvervangend vestigingsdirecteur Michael  Wijngaarde aan tafel en hij zei: ‘Wat ik hier zie is waanzinnig. We hebben iets heel vervelends meegemaakt en zitten binnen 2 dagen al aan tafel met een planning en een herstelplan’. Dat is de focus die iedereen binnen dit contract heeft.”

Wat gebeurt er als jullie het niet met elkaar eens zijn?

Martin: “Een goed voorbeeld is het fenomeen schade, veroorzaakt door gebruikers. Daar hebben we een ander beeld bij als we naar het contract kijken. In plaats dat we elkaar juridisch bestoken met brieven of naar de rechter stappen, onderzoeken we samen hoe we schade zoveel mogelijk kunnen voorkómen. Zodat we uiteindelijk een schadeniveau bereiken dat voor beide partijen acceptabel is. En dan hoeven we die juridische stappen helemaal niet te zetten. Daarbij durven we allebei het contract een beetje los te laten. De afgelopen maanden zien we het eerste effect hiervan: de schadekosten nemen substantieel af, de vooruitzichten zijn veelbelovend.”

Jeroen: “Als je kijkt naar het volume van het complex dan hebben we het over bijna 70.000m2, dat is een stad op zich. En dan gaat er wel eens wat kapot. Het doel is dan om dat zo snel mogelijk te verhelpen zodat de dienstverlening door kan gaan. En niet eerst in discussie te gaan over wie verantwoordelijk is. Soms hebben we op inhoud pittige discussies, maar we komen er altijd uit. Dat komt omdat we weten wat we aan elkaar hebben, elkaar vertrouwen en begrip hebben voor elkaars standpunten. Ook als die afwijken. Als we afspraken maken dan hoeven die niet met 4 handtekeningen op papier. Dat maakt het werken heel prettig. En dat straal ik ook uit naar de mensen die op dit project werken. Daardoor verloopt de samenwerking soepel.”

Martin: “Klopt, dat krijg ik ook terug van mijn team. Ook dat het prettig is dat Pi2 proactief is. Dat er vertrouwen en openheid is over en weer. En dat we naar elkaar goed uit kunnen leggen waarom we iets vinden en doen. Vooral als we het niet eens zijn.”

Marthe: “Als contract- en gebouweigenaar sta ik iets meer op afstand, maar ik zie dat er veel flexibiliteit is over en weer. Natuurlijk zijn er issues, maar dan wordt heel snel in oplossingen gedacht. Met als uitgangspunt: hard op de inhoud en zacht op de personen. Daarbij zie ik een hele proactieve houding waarbij het echt op samenwerking aankomt en dat vind ik supermooi om te zien.” 

Martin: “Dat het RVB in dit contract wat meer op afstand staat is trouwens een goed teken. Want op het moment dat het contract doet wat het moet doen, hoeven we weinig gebruik te maken van het RVB. Want die komt meestal pas in beeld bij discussie en escalatie. Als dat niet nodig is loopt het dus goed.” 

Hoe gaan jullie om met cultuurverschillen?

Jeroen: “Onze mensen lopen rond op afdelingen waar ook gedetineerden rondlopen. En dat doet soms iets met een mens, dat kan heel indrukwekkend zijn. Dan helpt het om elkaar op te zoeken en daarover in gesprek te gaan. Daarbij hebben we te maken met 2 teams met hele verschillende culturen. En onze leveranciers en medewerkers hebben er in beginsel niet voor gekozen om in een gevangenis te werken. Dat waren ze niet gewend.” 

Martin: “Dat klopt. In het begin was het zeker wennen en daar hadden sommigen zich op verkeken. Je komt hier door een deur en nog een deur en moet piepvrij door een poortje en dan nog een deur. En die deuren vallen allemaal achter jou dicht. Zo’n gesloten omgeving kan beklemmend werken. Je werkt in een setting waarin mensen tegen hun wil zijn opgesloten. Om de cultuur te begrijpen en binding te creëren heeft onze huidige vestigingsdirecteur Obe Veldman afdelingsgesprekken georganiseerd, ook met de medewerkers van Pi2. Daardoor konden mensen hun verhaal kwijt over wat ze zien op de afdelingen en waar ze tegenaan lopen. Dat heeft veel goed gedaan en inmiddels heb ik het idee dat ook het Pi2-team zich volwaardig onderdeel van de organisatie voelt. Het is nu ook hún pand. Dat is mooi om te zien.“

Marthe: “Voor mij persoonlijk was een PI ook nieuw, het is natuurlijk een totaal andere omgeving dan een kantoorgebouw. Ik heb dan ook echt de tijd genomen om het gebouw goed te leren kennen. Door bijvoorbeeld rondleidingen, veel mensen te spreken en een keer een dag mee te lopen met de technische dienst. Dat werkte heel goed. Als RVB-er werk je op afstand en dan is het juist heel belangrijk om te ervaren wat er op zo’n locatie speelt.” 

Waar staan jullie nu?

Jeroen: “Als Pi2 moeten we nu het gebouw in de juiste staat houden en de dienstverlening op orde houden. Daar hebben we onze systemen, processen en onderhoudsplanning voor ingericht. Een gevangenis heeft hoge beveiligingseisen. Wij hebben bij de start samen met de opdrachtgever een personen- en zoekinstallatiesysteem ontwikkeld, waarbij we continu kijken met welke technologische ontwikkelingen we die nu na de eerste jaren verder kunnen verbeteren en maximaliseren. Zo werken we aan een innovatieve, nauwkeurige manier van locatiebepaling, zodat exact duidelijk is waar iemand zich bevindt als diegene bijvoorbeeld een alarm inschakelt. Heel gaaf om samen zoiets te ontwikkelen op basis van de nieuwste technologische ontwikkelingen in een van de meest kritische bedrijfsprocessen van de gevangenisveiligheid.” 

Martin: “Daarbij zie je wel dat we in de praktijk nog niet zo ver zijn als in theorie kan. Zoals het verder vergroten van de zelfredzaamheid van gedetineerden. In theorie is het mogelijk dat gedetineerden zelf hun dagprogramma kunnen plannen. Met gekoppelde pasjes waarmee ze via autorisaties op de juiste tijdstippen zelf de deuren kunnen openen op de route naar hun dagactiviteit. In theorie kan dat, maar de planningssoftware aan de kant van de staat is daar nog niet klaar voor.”

Marthe: “En dan is het mooi dat het om een langlopend contract gaat. Want dan is er ook tijd om te ontwikkelen. Daarbij bieden we expliciet ruimte voor wijzigingen, waardoor we vernieuwingen, innovatie en nieuwe ideeën een kans geven. Hierdoor kun je juist in een geïntegreerd contract optimaal gebruik blijven maken van de kennis en expertise van het consortium.” 

Kunnen jullie een voorbeeld geven van zo’n wijziging?

Marthe: “Een goed voorbeeld is de doorgevoerde wijziging met betrekking tot het cel meubilair. We hebben samen gekozen voor een nieuwe innovatieve invulling met draaibare delen op tafels en bedden, waardoor de ruimte en het gebruik door gedetineerden nu veel flexibeler is.”

Jeroen: “Wij zijn een contractvorm met heel veel stakeholders: zoals RVB, DJI, Ballast Nedam, BAM, Eurest, banken en diverse onderaannemers en leveranciers. Daarbij hebben we een sterke gezamenlijke ambitie om er iets moois van te maken. En daarin zijn nieuwe ideeën welkom. Een mooi voorbeeld is de koffie voorziening. Die hadden we in beginsel geregeld via een standaard oplossing. Maar JC Zaanstad heeft ook een eigen koffiebranderij in huis. En toen ontstond het idee om onze eigen koffie in de machines te verwerken. Puur vanuit de ambitie om samen de arbeid in eigen huis te stimuleren en gedetineerden op te leiden. En zo werken we sinds een paar weken met onze eigen state of the art, in-huis gebrande koffie.”

Martin: “Dat is echt super. Daarvoor heb je een idee nodig, vertrouwen in elkaar én het lef om het contract soms een klein beetje los te laten. En dat is allemaal gelukt!” 

Feiten en cijfers Justitieel Complex Zaanstad

Totale capaciteit : 1032. Huidige Operationele capaciteit: 868. Oppervlakte: 70.000m2.

GevangenisWezen (GW, 744)

• 4 Clusters met elk 5 afdelingen 
• Afdelingen met 24 meerpersoonscellen
• 9 Afdelingen van 24 cellen ingericht voor eenpersoonsgebruik
• 11 afdelingen van 24 cellen ingericht voor meerpersoonsgebruik (2 personen)
• Huis van Bewaring (312), Gevangenis (336), EZV (48), ISD (48) 

Penitentiair Psychiatrisch Centrum (PPC, 124)

• Eenpersoonscellen
• 12 Afdelingen van 8 of 12 patiënten