Toespraak staatssecretaris Boswijk bij lezing van Clingendael Instituut

Dames en heren,

U bent hier vandaag uitgenodigd, omdat u bloedirritant bent.
En dat bedoel ik als compliment.
U stelt lastige vragen.
U zet vraagtekens bij vanzelfsprekendheden.
U wijst op risico’s.
U twijfelt.
En precies daarom hebben wij u uitgenodigd.

Binnenkort lanceren wij de Nederlandse Defensie Innovatie- en Opschalingsautoriteit.
Een organisatie die moet helpen om Defensie sneller te laten leren, sneller te laten innoveren en sneller te laten opschalen.
Maar als we niet 1 fout mogen maken, dan bouwen we een organisatie die alleen luistert naar mensen die het al met elkaar eens zijn.

Een organisatie die wil leren, moet actief ruimte maken voor kritiek.
Voor twijfel.
Voor tegengeluid.

Sterker nog, de gevaarlijkste organisatie is niet de organisatie die fouten maakt, maar de organisatie waarin niemand meer durft te zeggen dat er fouten worden gemaakt.
Daarom hoop ik dat dit niet de laatste bijeenkomst is, maar de eerste van vele.
Want leren begint met mensen die bereid zijn ongemakkelijke vragen te stellen.

Dat brengt mij bij Billy Mitchell.
Billy Mitchell was een Amerikaanse generaal die al in de jaren ’20 waarschuwde dat de toekomst van oorlogvoering in de lucht lag.
Hij geloofde dat nieuwe technologieën de aard van oorlog fundamenteel zouden veranderen.
Niet iedereen wilde dat horen.
Zijn ideeën botsten met gevestigde belangen, bestaande doctrines en een organisatie die vooral was ingericht op het perfectioneren van wat zij al kende.

Mitchells verhaal laat zien hoe moeilijk vernieuwing kan zijn in organisaties en systemen die fouten afstraffen.
Nieuwe manieren van werken staan vaak haaks op een politieke afrekenstructuur waarin iedere mislukking direct als falen wordt gezien, haaks op bureaucratische processen die vooraf exact willen weten waar we uitkomen.

Terwijl de tijdgeest juist iets anders vraagt: meer vertrouwen, meer ruimte om risico’s te nemen en de bereidheid om onderweg te leren.
Niet langer sturen op een specifiek product – een tank, een vliegtuig of een drone – maar op het effect dat we willen bereiken en de beste manier om daar te komen.

Billy Mitchell liet zien dat vliegtuigen slagschepen konden uitschakelen.
Hij voorspelde dat toekomstige oorlogen zouden worden gewonnen door landen die luchtmacht serieus namen.
Maar zijn ideeën pasten niet binnen het denken van zijn tijd. 
Zijn kritiek op de militaire top maakte hem impopulair.

Billy Mitchell werd gedegradeerd.
Voor de krijgsraad gebracht.
En uiteindelijk uit de organisatie gewerkt.
Jaren later bleek dat hij vrijwel overal gelijk had.

Vandaag wordt Billy Mitchell gezien als 1 van de grondleggers van de moderne luchtmacht.
Destijds werd hij gezien als lastpak.

Militaire organisaties hebben vaak moeite met mensen die hun vinger opsteken.
Dat is niet nieuw.

De Britse militair psycholoog Norman Dixon beschreef dat later in zijn klassieker On the Psychology of Military Incompetence.
Hij kwam tot een ongemakkelijke conclusie.
Militaire organisaties zijn vaak slecht in leren.
Niet omdat militairen niet willen veranderen.
Maar omdat hiërarchie, procedures en risicomijding vernieuwing in de weg kunnen staan.
Terwijl oorlog juist het tegenovergestelde vraagt.
Dat noemde Dixon de paradox van militaire organisaties.

En als staatssecretaris van Defensie wil ik die paradox doorbreken.
Want als ik het over innovatie heb, dan heb ik het niet over een nieuw type drone.
Dan heb ik het over nieuwe manieren van samenwerken.
Over een krijgsmacht die sneller leert, sneller experimenteert en sneller opschaalt dan haar tegenstander.

Kijk naar Oekraïne.
In 2022 waren drones verantwoordelijk voor ongeveer 20% van de slachtoffers op het slagveld.
Vandaag is dat 80 tot 90%.
Oekraïne wacht niet op beleidsnota’s.
Oekraïne wacht niet op evaluaties.
Oekraïne leert terwijl het vecht.

Soms wordt een drone ’s ochtends neergeschoten, onderzocht en ligt er de volgende dag alweer een verbeterde versie aan het front.
De innovatieloop duurt daar soms minder dan 24 uur. 
Ik heb het met eigen ogen gezien.

Op 13 april van dit jaar veroverde Oekraïne zelfs een Russische positie zonder 1 soldaat in te zetten.
Alleen met drones en grondrobots.
De Russische soldaten gaven zich over aan machines.

4 jaar geleden ontving Oekraïne militaire hulp.
Vandaag exporteert het militaire kennis.
Dat is wat een lerende organisatie doet.

Ook wij moeten sneller leren.
Want ook wij kennen de risico’s van bureaucratie, centralisatie en risicomijding.
Onderzoek van de Defensieacademie laat dat zien.

Neem de THeMis.
Een veelbelovend onbemand voertuig.
De techniek werkte.
Maar de organisatie wist niet goed wat zij ermee moest.
Was het een lastdrager?
Een ambulance?
Een verkenner?

De innovatie stokte niet op technologie.
Maar op besluitvorming.
Dat is precies waar Dixon voor waarschuwde.

Daarom moeten we anders organiseren.
Met de Defensienota 2026 zetten we een belangrijke stap.
Wij richten een Nederlandse Defensie Innovatie- en Opschalingsautoriteit op.
Geïnspireerd op DARPA, de Amerikaanse organisatie achter innovaties als internet, GPS en Stealth-technologie.
Niet omdat we DARPA willen kopiëren.
Maar omdat DARPA 1 belangrijke les laat zien.

Grote doorbraken ontstaan wanneer je talent, vrijheid en een concreet probleem bij elkaar brengt.
Daarom openen wij de poorten van de kazerne.

Voor ondernemers.
Voor ingenieurs.
Voor onderzoekers.
Voor studenten.

Een soldaat in het veld kent het probleem.
De samenleving zit vol mensen die kunnen helpen bij de oplossing.
Innovatie ontstaat wanneer die 2 elkaar vinden.

Dat gebeurt nu al.
Via challenges waarbij bedrijven werken aan oplossingen voor militaire vraagstukken.
Van het detecteren van zware drones tot het beschermen van onze kritieke infrastructuur.
Bedrijven als Robin Radar Systems en Lobster Robotics laten zien hoe civiele innovatie en militaire toepassingen elkaar kunnen versterken.

Maar technologie alleen is niet genoeg.
Innovatie begint met cultuur.
Met mensen die hun vinger opsteken.
Met mensen die durven experimenteren.
Met mensen die fouten durven maken.

Want nogmaals:
De gevaarlijkste organisatie is niet de organisatie die fouten maakt.
De gevaarlijkste organisatie is de organisatie waarin niemand meer durft te zeggen dat er fouten worden gemaakt.

De voormalige Amerikaanse president Theodore Roosevelt verwoordde het misschien wel het best:

“The best thing you can do is the right thing. The next best thing is the wrong thing. And the worst thing you can do is nothing.”

Dat geldt ook voor innovatie.
De grootste fout is niet dat een experiment mislukt.
De grootste fout is dat we stoppen met proberen.

Dat vraagt vertrouwen.
Ruimte voor initiatief.
En het principe van mission command: sturen op resultaat, niet op iedere stap in de uitvoering.

Het vraagt ook iets van de politiek.
Want echte innovatie betekent dat projecten mislukken.
Dat hoort erbij.

DARPA laat zien dat je jarenlang moet investeren voordat de grote doorbraak komt.
Dat vraagt geduld.
En eerlijk gezegd is geduld niet altijd de natuurlijke reflex van de politiek.

Daarom heb ik niet alleen Defensie nodig.
Ik heb de Tweede Kamer nodig.
De industrie.
De kennisinstellingen.
En mensen zoals u.

Laat me afsluiten.
De historicus Phillips Payson O’Brien schrijft in zijn boek War & Power iets ongemakkelijks.
Sinds de Tweede Wereldoorlog hebben de Verenigde Staten vrijwel geen directe veldslag verloren.
En toch eindigden Vietnam, Afghanistan en andere conflicten niet in een overwinning. Waarom niet?

Omdat militaire macht alleen niet voldoende is.
Omdat succes uiteindelijk afhangt van het vermogen om je aan te passen.
Om te leren.
Om sneller te leren dan je tegenstander.

Dat is de les van Billy Mitchell.
Dat is de les van Dixon.
Dat is de les van Oekraïne.
En misschien wel de belangrijkste les voor onze krijgsmacht.

De krijgsmacht die de volgende oorlog wint, zal niet per se de grootste zijn.
Niet per se de rijkste.
Niet per se degene met de meeste mensen.
Het zal de krijgsmacht zijn die het snelst leert.
Wie stopt met leren, verliest.
En dat is een les die Nederland zich niet kan permitteren.

Dank u wel.