Verhogen van het operationeel resultaat

Welkom bij het webinar;

Verhogen van het operationeel resultaat.

Het webinar dat ik geef in het kader van een handreiking

die wij geschreven hebben over de doelmatige uitvoering van het Sociaal Ontwikkelbedrijf.

Mijn naam is Martin Heekelaar,  ik ben adviseur bij Berenschot.

Ik heb deze handreiking geschreven samen met mijn collega's

Anne van Schothorst en Mattias Gijsbertsen.

De volgende punten neem ik u graag in mee.

Ik begin met een inleiding.

Vervolgens gaan we kijken hoe we het operationeel

resultaat bij Sociaal Ontwikkelbedrijf kunnen beoordelen.

Daarna gaan we kijken, hoe krijg ik eigenlijk het operationeel resultaat omhoog?

En als je eenmaal een goed operationeel resultaat hebt,

hoe zorg je ervoor dat je dat houdt?

En tot slot sluit ik ook deze webinar af.

Eerst de inleiding. Wat is nu eigenlijk het operationeel resultaat?

Waarom is het belangrijk om een goed

operationeel resultaat te hebben?

Wat is de werkinfrastructuur waar je het over hebt

als we spreken over het operationeel resultaat?

En hoe kun je ervoor zorgen dat een goed

operationeel resultaat in jouw bedrijf is?

Eerst maar eens kijken wat het operationeel resultaat precies is.

Zoals ik al zei, het gaat over het sociaal ontwikkelbedrijf

en het operationeel resultaat wordt gerealiseerd binnen

de werkinfrastructuur.

Het operationeel resultaat is het saldo van

de bedrijfsopbrengsten en de bedrijfskosten.

Bedrijfsopbrengsten wordt ook wel van gezegd

dat is de netto toegevoegde waarde.

Dat zijn eigenlijk de opbrengsten, de omzet die gerealiseerd wordt

door het sociaal ontwikkelbedrijf.

Dus de prijs die betaald wordt

door een gemeente die groen opdrachten inkoopt

of een commercieel bedrijf dat de

opdracht geeft voor in- en ompakwerk.

Daar krijg je een vergoeding voor.

Dat zijn de bedrijfsopbrengsten.

Aan de andere kant maak je ook kosten.

Het is belangrijk dat je kijkt naar de bedrijfskosten en de integrale bedrijfskosten.

Dat zijn de directe kosten, maar daar zit ook de overheadkosten

zitten daarbij.

Wat er niet in zit in de bedrijfskosten zijn de loonkosten

van de doelgroep, dus die horen daar niet in.

Dus bedrijfskosten

en de bedrijfs opbrengsten leiden tot het operationeel resultaat.

En dat is een hele belangrijke sturings variabele voor het sociaal ontwikkelbedrijf.

Wat is het operationeel resultaat niet?

Dat is het exploitatieresultaat.

Die worden nog wel eens met elkaar verward.

Dat zit expliciet niet in het operationele resultaat.

Je stuurt als bedrijf op een zo goed mogelijk operationeel

resultaat, maar daar zit niet in die gemeentelijke bijdrage.

Die houdt je erbuiten.

En zoals ik al aangaf, ook die loonkosten van die doelgroep zitten niet in die bedrijfskosten.

Dus we kijken naar het operationeel resultaat.

En als je het goed doet, heb je ook een hoger operationeel resultaat

in zijn algemeenheid.

Nou, dat operationeel resultaat wordt gerealiseerd in de werkinfrastructuur.

Nou, waar hebben we het nou eigenlijk over bij die werkinfrastructuur?

Bij de werkinfrastructuur gaat het om het werk dat gedaan wordt door het sociaal ontwikkelbedrijf

en waar dus omzet, toegevoegde waarde, tegenover staat.

En dat wordt gerealiseerd door de mensen vanuit de doelgroep

die in dienst zijn bij het sociaal ontwikkelbedrijf.

Die deel ik even in in drie groepen.

Dat zijn de mensen vanuit de WSW met een WSW indicatie,

de mensen met een indicatie Beschut Werk en

de mensen op de zogenaamde opstap en vangnet banen.

Nou goed om te weten,

de groep WSW ers wordt elk jaar kleiner, dus die 81%

dit zijn cijfers trouwens uit 2023

afgeleid uit de Cedris sector informatie.

En die groep wordt natuurlijk steeds kleiner,

omdat die WSW niet meer toegankelijk is, stroomt alleen nog maar uit.

Je kunt er niet meer in. Die andere twee groepen

die worden steeds groter.

Het aantal beschut werkers, maar ook de opstap en vangnet banen.

Die zullen elk jaar zullen die groter worden.

Er zit ook een verandering in de doelgroep.

En wat zijn nou die opstap en die vangnet banen?

Dat zijn banen, dienstbetrekkingen, die je hebt voor mensen

die geen indicatie beschut werk hebben.

Dus de bedoeling is eigenlijk dat die mensen

naar een reguliere werkgever gaan, maar soms is dat niet mogelijk

en daardoor creëer je wel in je sociale infrastructuur een werkplek voor deze mensen.

Dus die groep heb je aan de andere kant wel.

De mensen met een indicatie beschut werk.

Nogmaals, die groep wordt steeds groter de komende jaren.

Aan de andere kant, wat zit er nou aan die werkinfrastructuur

voor een werkzaamheden?

Een groot deel van die totale groep, het zijn totaal

70.000 mensen ongeveer, zit intern werk.

En dat is bijvoorbeeld zomaar , nee excuus, in- en ompakwerk.

Dat is montagewerk dat zeg maar op de locatie van het sociaal ontwikkelbedrijf.

Een deel werkt op locatie bijvoorbeeld, of voor groen en schoonmaakwerk.

Je werkt voor het sociaal ontwikkelbedrijf maar op een andere locatie dan het sociaal ontwikkelbedrijf.

En daarnaast hebben we nog de detacheringen.

Dus die mensen hebben een dienstbetrekking bij het sociaal ontwikkelbedrijf,

maar ze werken óf in een groep bij een opdrachtgever,

óf ze werken individueel bij een opdrachtgever.

Bij individuele detacheringen.

Dat is vergelijkbaar met uitzendwerk.

Waarom is het nou zo belangrijk om een goed operationeel resultaat te hebben?

Een aantal redenen.

Uiteraard natuurlijk een doelmatige besteding van het belastinggeld.

Naarmate je doelmatiger daarmee omgaat, kun je uiteindelijk

ook meer mensen helpen met de schaarse middelen die beschikbaar zijn.

De betaalbaarheid van het stelsel.

De middelen die je nu hebt, met name ook vanuit de WSW,

die gaan met het verdwijnen van de doelgroep WSW, het kleiner worden van de doelgroep WSW

ook verdwijnen.

Voor de nieuwe doelgroep zijn minder middelen beschikbaar.

Dus het is heel belangrijk dat voor die betaalbaarheid om dat te kunnen blijven betalen

en dat je ook goed stuurt ook op de kosten van het geheel.

De borging van het vangnet is ook

belangrijk, dat ook op de langere termijn en mensen die het zelf niet redden kunnen worden opgevangen in de

infrastructuur, de werkinfrastructuur die je als sociaal ontwikkelbedrijf en voor jouw gemeente hebt gerealiseerd.

En tot slot niet onbelangrijk.

Sterker nog, heel belangrijk is ook het stimuleren van gevoel van eigenwaarde en trots op het werk.

Het hele doel van de Participatiewet is dat mensen,

als je nog iets kunt, dat je het ook gaat doen.

Dus vooral kijken naar wat mensen nog wel kunnen.

En dat vertaalt zich ook in het verzilveren ook van de loonwaarde.

Bedrijven met een hoger operationeel resultaat

functioneren ook beter dan bedrijven met een

laag operationeel resultaat in zijn algemeenheid.

En dat geeft een prettige werkomgeving.

Een prettige werksfeer en ook gelukkige medewerkers.

Dus daarom ook belangrijk om daar goed op te sturen.

Hoe zorg je nou voor een goed operationeel resultaat?

Eigenlijk drie stappen erin, één is het beoordelen.

Je moet natuurlijk weten überhaupt hoe hoog het is

en hoe verhoudt zich dat tot het operationeel resultaat bij andere bedrijven?

Twee. Welke maatregelen kan ik nemen?

Welk potentieel is er nog om het operationeel resultaat te verbeteren?

Drie.

Hoe behoud ik nou een eenmaal gerealiseerd hoger operationeel resultaat?

Graag neem ik u mee bij de manier waarop

het operationeel resultaat kan worden beoordeeld.

Ik begin bij de strategische koers van het bedrijf.

Vervolgens kijken we hoe je het

operationeel resultaat kunt beoordelen.

Daarna kijken we naar de interne omgeving van het sociaal ontwikkelbedrijf

en tot slot naar de externe omgeving die ook van invloed

kan zijn  op het operationeel resultaat.

Zoals ik aangaf gaan we eerst kijken.

Het hangt allemaal met elkaar samen.

Het operationeel resultaat wordt beïnvloed door de strategische koers.

En welke koers heb je gekozen?

Dat bepaalt tot op zekere hoogte ook het operationele resultaat wat je kunt realiseren.

Ook van invloed zijn de externe

omgeving, dus zeg maar de buitenwereld waar je niet direct invloed op hebt

en de interne omgeving, dus de omgeving

waar je wel invloed op hebt, waar je ook verantwoordelijk voor bent.

Vervolgens ga je de evaluatie uitvoeren

van het operationeel resultaat en op basis daarvan ga je

verbeterpotentieel verbeter opties

signaleren en

kijken of je die kunt gaan toepassen en doorvoeren.

Eerst de strategische koers.

De strategische koers bestaat eigenlijk uit twee dimensies.

Het eerste ten aanzien van het werk het

de werkinfrastructuur en geldt ie nou vooral als werk voorziening.

Ervoor zorgen dat je werk hebt voor de mensen

die niet bij reguliere werkgevers aan de slag gaan.

Of zit er ook een hele belangrijke ontwikkelcomponent aan?

Dus dat is een keuze die je kunt maken.

Een andere keuze die er ook ligt is

focus je nou vooral op werk bij reguliere werkgevers

en de begeleiding bij die werkgevers?

Of heb je ook veel aandacht voor de interne werksoorten?

Dus zeg maar het eigen productiebedrijf, dus zeg maar het eigen groenbedrijf

of de eigen montage werkplaats.

Dat zijn keuzes die je kunt maken.

Ik heb dat uitgezet in een assenstelsel

en daar zie je dus op de verticale as het werk

bij de reguliere werkgevers en ook de eigen werksoorten.

Dus meer, zeg maar het interne werk, het werk op locatie.

En in de horizontale as zien we de bij vooral het werkvoorzieningschap

of zit er ook een hele belangrijke ontwikkeling component aan?

Vier voorbeelden.

Werkkracht in Ede.

Dat is een sociaal ontwikkelbedrijf die het werk

vooral organiseert bij reguliere werkgevers,

maar daar ook intensief allerlei leer/werktrajecten heeft ontwikkeld.

En dat doen ze samen met die werkgevers.

Werkse! in Delft, die heeft die focus ook op externe

werkgevers, maar die hebben ook een flinke

interne werkstructuur, bijvoorbeeld Het Groenbedrijf is echt gewoon

een serieus groenbedrijf met veel hoogwaardig groen werk wat ze doen.

En daarnaast zet ze ook sterk in op ontwikkeling.

Dus het werk binnen het sociaal ontwikkebedrijf is een stapje

naar doorstroom of uitstroom naar regulier werk.

De Betho  in Goes, sociaal ontwikkelbedrijf

dat vooral het werk als werkvoorziening schrapt, doet

en ook sterk met eigen werksoorten aan de slag is.

En aan de andere kant AM Match,

Hoofddorp, Amstelveen, die vooral zitten op de werkvoorziening.

Grote groep mensen met een arbeidsbeperking aan de slag helpen

heel veel bij reguliere werkgevers en daar wat minder aan die interne werksoorten doen.

Want die kiezen er ook voor om vooral alles te organiseren,

zoveel mogelijk bij reguliere werkgevers.

En dat is natuurlijk heel belangrijk,

ook voor de hoogte van je operationeel resultaat.

Je kunt je voorstellen dat bij Werkse!

waarbij er wat meer aandacht aan die interne werksoorten wordt

besteed, dat daar ook wellicht meer mensen met een beperking

die elders niet aan de slag komen aan de slag geholpen kunnen worden.

En dat zijn allemaal zaken die in zo'n afweging ook meespelen.

Dus het heeft ook effect op het totaal resultaat van je sociale infrastructuur.

Daarom heeft dat operationeel resultaat,

is belangrijk, heeft een bepaalde prijs, maar daar staat dus ook in maatschappelijk resultaat ook iets tegenover.

En die afweging zonder dat ik zeg de ene is goed of die andere slecht,

dat is een strategische keuze die je als gemeente en sociaal ontwikkelbedrijf maakt.

Hoe kun je nou het operationeel resultaat evalueren?

Vier stappen onderscheid ik daarin.

Eerst moet je het berekenen.

Hoe hoog is eigenlijk het operationeel resultaat?

Dan kun je dat gaan benchmarken. Het echt onderzoeken.

Hoe hoog is het nu eigenlijk?

Hoe kan ik daar een oordeel over hebben en welke verbeteringen zijn mogelijk

dan voer je een SWOT analyse uit

welke werksoorten,

maar wat betekent het als we die maatregelen ook nemen?

Wat is de kans? Maar welke risico's lopen we ook?

En tot slot moet je op basis daarvan een keuze maken in de verschillende maatregelen.

Ten eerste het berekenen van het operationeel resultaat.

Je kijkt naar je integrale bedrijfskosten.

Dat betekent ook dat je overhead toerekent aan

de directe kosten van de verschillende werksoorten.

En wat zijn nou die kosten? Breng die in beeld.

Bedrijfsopbrengsten, maar ook de aantal FTE van de doelgroep

en dat totaal, maar ook de uitsplitsing naar de werksoorten

dat levert een beeld op van je operationeel resultaat.

Nou, dat is een getal  of dat zijn getallen, en die kun je vervolgens gaan

onderzoeken in je benchmark en je verbeterpotentieel.

Benchmark kun je doen op basis van de Cedris sector informatie

Er zijn ook verschillende onderzoeksrapporten landelijk, bijvoorbeeld

het ministerie van Sociale Zaken heeft in 2022 onderzoek gedaan naar de kosten van beschut werk.

Heel behulpzaam ook om te kijken van wat zijn nu eigenlijk mijn eigen kosten?

Maar ook bedrijven doen ook zelf onderzoeken die je ook daarvoor kunt gebruiken.

Onderzoeksbureaus hebben vaak ook allerlei data

die gebruikt kunnen worden voor zo'n benchmark.

Dan je eigen gehanteerde normen.

Hoe presteren we eigenlijk qua inzet van medewerkers, qua kosten

ten opzichte van de normen die we zelf hanteren en een diepte onderzoek?

Dat maakt echt wel van zo'n benchmark en verbeterpotentieel

uit van het gehele onderzoek om zeg maar per functie

per afdeling te kijken van is die werkzaamheden.

is dat echt nodig om ook de resultaten te hebben die we nu realiseren?

En tot slot ook die verschillen verklaren.

Dus als je een benchmark uitvoert, wat zijn de verschillen en hoe kun je die verklaren?

Soms zijn daar gewoon inhoudelijke redenen voor, maar soms is daar ook

geen echt duidelijke reden voor en is er sprake van inefficiency.

En dat wil je boven tafel krijgen.

De derde is een SWOT analyse.

Je kijkt naar de sterke punten en de wat zwakkere punten van de verschillende werksoorten.

Waarom is bijvoorbeeld een afdeling groen?

Wat is er sterk aan?

Nou, het helpt veel mensen als eerste stap op weg naar regulier werk.

Minder sterk is de kosten,

die zijn aan de hoge kant van ons groen bedrijf.

Wat zijn dan mogelijke verbeter opties?

Ja, we brengen de kosten omlaag.

Bijvoorbeeld de span of control.

Die gaan we verhogen van de begeleiding die erop zit.

Dan ga je inderdaad lage kosten maken, maar

dat kan negatief effect hebben weer op de op de omzet van ook negatief effect

hebben op de mogelijkheid om mensen ook door te laten stromen naar regulier werk.

En dat zijn dan de risico's, de risico's voor de totale sociale infrastructuur.

Dat is eigenlijk zo'n voorbeeld ervan.

En misschien belemmert het vervolgens de uitstroom naar regulier werk.

Wil je per werksoort, per maatregel, potentiële maatregel,

wil je dat in beeld hebben, maar ook het maatschappelijk effect.

Wat zijn nou de maatschappelijke effecten?

Bijvoorbeeld als wij, je zou je voor kunnen stellen

bij een een kringloopbedrijf.

De kosten van kringloopbedrijf zijn relatief hoog.

Operationeel resultaat is laag.

Vanuit puur financieel geredeneerd zouden we er eigenlijk mee moeten stoppen.

Maar de gemeenten zeggen: “Wij vinden het belangrijk om een kringloopbedrijf in de gemeente te hebben”

zodat toch besloten wordt om dat kringloopbedrijf te handhaven.

Nou, tot slot kiezen. En dan heb je natuurlijk verschillende soorten.

En die afweging van die sterke en zwakke punten, die zul je met elkaar moeten maken.

Sommige keuzes zijn heel eenvoudig te maken

en dan maak je dus een...

heb je een verbetering van je operationeel resultaat

zonder dat het echt leidt tot kwaliteits advies, dan is zo'n keuze snel genomen.

Sommige maatregelen die hebben een onzeker resultaat.

Ik moet bijvoorbeeld een investering doen

die mogelijk leidt tot hogere opbrengsten.

Maar mogelijk dat zeg het al, het resultaat is onzeker, dus dat vraagt vaak iets extra's.

Het ondernemerschap en inzet

vanuit het bedrijf om ook die omzet echt te realiseren.

Nou en tot slot zijn er ook allerlei maatregelen.

Bijvoorbeeld net dat kringloopbedrijf wat ik noemde, die ook een

meer politiek bestuurlijke afweging vragen en dat soort maatregelen

die zet je dus allemaal op een rij.

Uiteindelijk komt het tot een keuzepakket van

hoe gaan wij dat operationeel resultaat als bedrijf verbeteren?

Interne omgeving.

Allerlei factoren die van invloed zijn op het operationeel resultaat.

Het zijn niet de directe knoppen waar je aan draait.

Het is wel zegt iets over de kwaliteit van je bedrijf.

Het is belangrijk om dit allemaal op orde te hebben.

We hebben ook met een schuin oog gekeken naar het INK model

en verwijzen we ook naar in de handreiking.

Dan kun je ook kijken van he, hoe gaan we nou kijken van goh,

is ons leiderschap voldoende op orde?

Het ondernemerschap, natuurlijk een hele belangrijke factor daarin

realiseren we ook echt die omzet die we willen realiseren en zijn we daar ook voortdurend mee bezig?

Is dat echt ook in het systeem van de organisatie?

Visie en strategie. Waar gaan we naartoe?

Gekoppeld ook weer aan leiderschap, wordt dat ook goed uitgedragen?

De eigen medewerkers, de reguliere medewerkers?

Die moeten ook mee kunnen natuurlijk.

In die hele ontwikkeling van het bedrijf en ook de aanpak.

Ook het begrijpen en volgen en daarin meegaan om

ook dat operationeel resultaat op een goed niveau te kunnen realiseren.

De interne processen moeten goed op orde zijn en niet te vergeten een

hele duidelijke rol en positie van het sociaal

ontwikkelbedrijf binnen de bredere sociale infrastructuur.

En hoe verhoud je je tot de afdeling werk en inkomen?

Hoe verhoudt je je tot een eventueel werkgeversservicepunt?

Nou, zeg maar die rol en die positie, die afbakening, waar zijn wij van

is ook een essentiële voor dat operationeel resultaat.

Het tegengaan van perverse prikkels.

Het wat je niet wilt.

Dat helpt weliswaar voor een hoger operationeel

resultaat wellicht, maar je wilt natuurlijk niet dat mensen

worden vastgehouden die goed kunnen presteren, maar wel zouden

kunnen uitstromen naar meer regulier werk.

Dat is een perverse prikkel die zich voor kan doen.

Dat moet je goed borgen dat dat niet voor optreedt.

Aan de andere kant bij de instroom kan iets vergelijkbaars ontstaan.

En met het oog op het operationeel resultaat

kan er de prikkel bestaan om mensen die

hele lage loonwaarde hebben om die zeg maar

niet toe te laten tot je bedrijf, terwijl je wellicht wel die opdracht hebt.

Dit moet ook goed geborgd worden in het hele systeem.

Het sturen op de resultaten,

ik kom daar later nog op terug, is natuurlijk een belangrijke.

En tot slot innovatie en vernieuwing.

Dat moet echt in het systeem en de cultuur van de organisatie zijn.

Om steeds te zoeken naar verbeteringen. En verbeteringen natuurlijk in de

ondersteuning van mensen, maar uiteindelijk ook weer in die omzet

en het goed laten draaien van een bedrijf

met een goede toegevoegde waarde.

Externe omgeving.

Factoren die ook relevant zijn, maar waar je niet direct invloed

en verantwoordelijkheid voor hebt, is de handelingsruimte.

Die krijgt die je krijgt van het bestuur en kun je ook echt ondernemen.

Nou, heb je daar te weinig ruimte in,

ga dan absoluut in gesprek, ook met het bestuur en geef aan hoe

belangrijk het is dat je ook die ondernemingsruimte ook hebt.

Het opvolgen van gemaakte afspraken in de keten.

Een hele belangrijke uiteraard,

is dat als afspraken gemaakt zijn om een x-aantal mensen

met een beperking een arbeidsplek te geven.

Maar als die aantallen niet komen of maar in beperkte mate

komen of een heel ander profiel hebben dan wat is afgesproken en wat verwacht is,

dan heb je natuurlijk een organisatie staan die groter is dan het aantal medewerkers.

Dan zit je met overcapaciteit en moet je daar oplossingen voor bedenken, leidt allemaal tot

kostenverhogingen en uiteindelijk weer een lager operationeel resultaat.

De krimpende doelgroep. Krimp is altijd kosten aan verbonden.

De geleidelijke transitie van oud naar nieuw, dus de hele transitie en de verandering

om de organisatie meer op de Participatiewet

toegesneden te laten zijn.

De verandering, verandering kost geld.

De vergrijzing van de WSW, de groep WSW-ers wordt ouder.

De jongere WSW-ers hebben vaak een lagere loonwaarde

omdat in het verleden de indicatie eisen van de WSW zijn aangescherpt

en de lagere loonwaarde voor beschut werk is natuurlijk ook een belangrijke factor.

Dus een nieuwe doelgroep heeft vaak een lagere loonwaarde en leidt vaak weer

tot hogere kosten en een lagere toegevoegde waarde dan de oorspronkelijke groep WSW-ers.

WSW-ers verlaten soms ook kritieke functies.

Bijvoorbeeld zijn ze werkleider.

Die kunnen dan vaak niet weer vanuit de doelgroep worden opgevuld.

Dus dat betekent dat je daar een reguliere kracht voor aan zult moeten nemen.

Als die functie inderdaad echt kritiek is en dat betekent weer extra kosten.

En tot slot uiteraard de situatie op de arbeidsmarkt.

Dat kan zowel conjunctuur zijn, maar ook de structuur van de arbeidsmarkt in jouw regio rond jouw sociaal

ontwikkelbedrijf, die mede bepalen welke opdrachten

je kunt krijgen van derden voor jouw organisatie.

Al met al allemaal invloed op het sociaal ontwikkelbedrijf.

Graag neem ik u mee in de maatregelen.,

mogelijke maatregelen om het operationeel resultaat te verhogen.

Eerst kijken we naar mogelijkheden om de bedrijfskosten te verlagen.

Vervolgens kijken we naar mogelijkheden om de bedrijfsopbrengsten te verhogen.

En tot slot kijken we naar maatregelen,

gecombineerde maatregelen, die zowel leiden tot

lagere bedrijfskosten en hogere bedrijfs opbrengsten.

Eerst kijken we naar de bedrijfskosten.

Je hebt verschillende mogelijkheden.

Kijk, het is niet zo van ik draai even aan het knopje en de kosten die gaan omlaag

en het vraagt ook altijd wel enige inzet.

Tijd en energie om ze ook echt omlaag te brengen.

Maar desalniettemin.

In het onderzoek wat we er net hebben besproken

moet je goed kijken naar bijvoorbeeld die begeleidingsintensiteit.

Als we kijken naar de benchmark en dan zie je dat

de begeleiding

uiteenloopt of in de helft van de bedrijven

zit er tussen de zes en tien fte per honderd fte doelgroep.

Dus dat betekent dat er een enorme spreiding is qua begeleidingsintensiteit

tussen de verschillende bedrijven.

Dus dat betekent dat er vaak, zeker als je aan de hoge kant

zit, dat er alle aanleiding is om te kijken van kunnen we de

begeleidingsintensiteit omlaag brengen zonder verlies aan kwaliteit.

Aan de kant van de overhead,

het is ook altijd goed en belangrijk om die in de gaten te houden,

daar zien we ook grote verschillen tussen bedrijven.

Ongeveer de helft van de bedrijven zit, zeg maar tussen de vier

en de acht fte per honderd fte medewerkers.

Dus echt twee keer zoveel begeleiding

overhead voor dezelfde groep mensen.

En als je nou maatregelen neemt bij die begeleiding, maar ook bij de overhead

kunt besparen, nou, dan kun

je al snel honderden duizenden euro's

besparen op je totale operationeel resultaat.

Dus leidt zo'n hoge operationeel resultaat.

Andere kosten die je goed in de gaten moet houden zijn huisvestingskosten

en met name ook bij bedrijven die aan het krimpen zijn.

Wat doe je met de vrijvallende capaciteit op je huisvesting?

Ga je dat verhuren, Ga je grond verkopen of ga je

wellicht verhuizen naar een kleinere locatie?

Uitzendkrachten.

Vaak zijn dat enorm hoge kosten die dan betaald moeten worden.

Voor de inhuur van krachten

kun je de opdrachten, kun je dit niet

afschalen die je krijgt waardoor je minder uitzendkrachten nodig hebt?

Of kun je vanuit je eigen organisatie van elders die mensen inzetten

om de capaciteit die je nodig hebt toch hoog te houden?

Kun je wellicht bij buurbedrijven mensen ook inhuren zodat ze gaan

meedraaien in, zeg maar in jouw productiehuishouding.

En tot slot uiteindelijk ook energie natuurlijk.

De afgelopen jaren is dat een belangrijk thema geworden.

Vaak worden er allerlei maatregelen genomen, maar dat blijft uiteraard

een belangrijk aandachtspunt.

Aan de ene kant bedrijfskosten,

maar dat is het interessante aan een sociaal ontwikkelbedrijf.

Die realiseert ook opbrengsten.

Hoe zorg je er nou voor dat die opbrengsten ook

gewoon eerlijk en zo hoog mogelijk zijn?

Kijk in ieder geval naar een eerlijke prijs.

Vraag in ieder geval aan de opdrachtgever de prijs

die hij ook zal betalen op het moment

dat die niet gebruik zal maken van jouw diensten.

Probeer daar dus een goede inschatting van te maken.

Mooie voorbeelden zijn Digas.

Dat zijn de sociaal ontwikkelbedrijven in Zuid-Holland.

Die hebben het initiatief genomen om met elkaar te kijken naar een rekensystematiek van hee,

Hoe bepalen we nou zo'n eerlijke prijs?

En die systematiek, die wordt ook ook steeds toegepast.

Noord-Holland heeft dat ook overgenomen en die zijn ook met elkaar bezig

om te kijken van hoe berekenen we nou zo'n eerlijke prijs?

Loonwaarde.

Uiteraard, probeer die altijd volledig vergoed te krijgen, met name bij detacheringen.

Zorg ervoor dat die opdrachtgever in ieder geval die loonwaarde vergoedt.

Wat u mag verwachten dat dat ook de

productiewaarde is die gerealiseerd wordt voor dat bedrijf.

Begeleiding zit er niet in. Begeleiding is redelijk.

Dat die kosten voor het sociaal ontwikkelbedrijf worden genomen.

Marktprijs.

Zorg dat je altijd goed op de hoogte bent van de marktprijs van de verschillende producten,

bijvoorbeeld bij aanbestedingen, schoonmaakwerk of groen werk.

En wat zou een ander bedrijf hiervoor vragen?

Bij bestaande opdrachtgevers staan soms ook opdrachten uit

die soms heel erg zwaar onder de marktprijs zitten.

Ga met bestaande opdrachtgevers vooral ook in gesprek

en probeer ook de prijs te normaliseren.

Nieuwe opdrachtgevers uiteraard.

Zorg dat je goed op de hoogte bent van de eerlijke prijs van de marktprijs

van de loonwaarde van je medewerkers en gebruik

dat ook in het gesprek om ook te komen tot

zo'n hoog mogelijke prijs en vergoeding voor het werk wat je als sociaal bedrijf doet.

Nou tot slot

een hele belangrijke is er ook in je bedrijf

een goede acquisitie georganiseerd te hebben.

Het hele acquisitie proces.

En wie knoopt de relaties aan met bedrijven in de omgeving?

Wat gaan we doen om ons netwerk te vergroten?

Wat gaan we doen om een beeld te krijgen

van de mogelijkheden bij de verschillende bedrijven?

Wat gaan we doen aan koude acquisitie?

Wat zijn de plannen voor het komende jaar?

Zorg dat je daar een plan voor opstelt.

Duidelijk met wie doet wat?

Zorg dat je ook de resultaten volgt.

En dat ook periodiek ook met elkaar, die met de mensen die verantwoordelijk

zijn voor die acquisitie ook bespreekt.

Verder de kosten en de opbrengsten ook gecombineerd aanpakken.

En dat zijn meer maatregelen om ervoor te zorgen dat zeg maar

het saldo van die twee ook en daarmee het operationeel resultaat verbeterd wordt.

Ten eerste

Een aantal mogelijke maatregelen en zaken waar je altijd naar moet kijken

en zitten de mensen op een goede plek.

Wat we ook vaak zien is mensen ook

blij en gelukkig worden als ze op een plek zitten

waar ook een hoog operationeel resultaat gerealiseerd wordt.

En dat kun je doen met een jaarlijkse personeelsschouw of op banencarroussel.

Daar zien we hele goede successen mee, zelfs nog met

de huidige groep mensen die ook op interne werksoorten zitten.

Het rechter plaatje laat zien de verschillen in operationeel

resultaat binnen de verschillende werksoorten.

Dus dat betekent ook de kansen die het oplevert als je mensen ook

weet te verplaatsen naar een een hoger renderende werksoort.

Samenwerking met andere sociale ontwikkelbedrijven dat  haakt ook vaak aan op de kosten.

Maar ook bij de opbrengsten.

Dus ook bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop organiseren of bij

piekbelasting, dat je medewerkers kunt inhuren van een ander bedrijf.

Of zit jij met eigen medewerkers?

Kunnen die aan de slag op de werkplaats van een ander sociaal ontwikkelbedrijf?

Heel mooi voorbeeld is de schoonmaak coöperatie in Oost-Brabant

van binnen XL, WSD en de Diamant Groep

die gezamenlijk een heel groot schoonmaakbedrijf hebben georganiseerd.

De schoonmaak corporatie.

Maar ook extra investeringen voor meer toegevoegde waarde.

Er zit wel een andere kant aan je kunt een investering

doen voor meer geavanceerde machines.

Die leiden potentieel tot meer toegevoegde waarde.

Maar die toegevoegde waarde moet natuurlijk wel gerealiseerd worden.

Dus dat betekent dat je doet wat de investering.

Maar het is geen hard gegeven dat die toegevoegde waarde ook gerealiseerd wordt.

Dus dat vraagt ook naast die investeringen.

Je kunt het wel degelijk doen, maar ook een hele goede borging

dat ook die toegevoegde waarde gerealiseerd gaat worden.

Die je ook verwacht van die extra investering die je doet.

Publiek private samenwerking.

Mooi voorbeeld is IBN, ook in Brabant.

En die werken intensief samen met Vebego.

Bijvoorbeeld in het groen in de schoonmaak, waarbij IBN zich vooral richt op

de doelgroep, de begeleiding van de doelgroep en het zoeken naar geschikte medewerkers.

Waarbij Vebego zich richt veel meer op de inhoudelijke taak.

Dus zeg maar het werk als zodanig.

En op die manier combineren ze waar ze apart goed in zijn

in een publiek private samenwerking.

Het Mix people concept.

Dat is zeg maar het concept waarbij je eigenlijk wat meer toegroeit naar

zeg maar meer richting een social firm,

waarbij je ook in het primaire proces reguliere medewerkers laat werken.

Dus je hebt een groenbedrijf dat werkt bijvoorbeeld voor 30%

werken daar reguliere medewerkers en 70% mensen vanuit de doelgroep.

Op die manier kun je ook in ieder geval je toegevoegde waarde omhoog brengen.

En de kosten?

Hetzelfde verhaal als daarnet.

Dat betekent ook dat je goed op de kosten moet blijven sturen.

En dat vraagt ook echt een stuk ondernemerschap en leiderschap.

Inkoop door gemeenten.

Wat we zien is dat naarmate gemeenten

meer omzet realiseren bij het sociaal ontwikkelbedrijf

bijvoorbeeld steeds hun hele groen

laat uitvoeren door het sociaal ontwikkelbedrijf.

We zien als die omzet groter is, dat dat vaak

ook leidt tot een hoger operationeel resultaat.

En dat heeft te maken niet alleen maar dat die gemeenten heel

veel inkopen of wellicht te hoge prijzen betalen.

Ik denk altijd dat de marktprijs het uitgangspunt zou moeten zijn, maar dat ook

meer continuïteit is in contracten, meer helderheid en duidelijkheid.

En dat leidt ook tot allemaal lagere kosten, dus hogere omzet en lagere kosten.

En tot slot wat gaan we doen op een gegeven moment met een werksoort

die een heel laag operationeel resultaat realiseert,

die echt wellicht breder is binnen de organisatie?

Gaan we die liquideren of houden we die toch?

Nou, soms maken ze inderdaad veel kosten, maar er kunnen

allerlei overwegingen zijn om toch zo'n organisatie

in stand te houden, omdat die past binnen het totale pakket

of omdat die een hele mooie opstap is naar

regulier werk waardoor die niet via het operationele resultaat, zoals de prijs die

je betaalt, maar via meer het maatschappelijk resultaat, de kosten terug verdient.

Wat zijn de aandachtspunten

bij de verschillende werksoorten bij het intern werk?

Zorg dat je goed op de hoogte bent voor die eerlijke prijs

en kijk ook steeds of groepsdetacheringen mogelijk zijn.

Intern werk doe je binnen op de eigen locatie.

Groepsdetachering zit je bij de opdrachtgever, waarbij dus zeg maar het werkgedeelte

veel meer voor rekening komt van de opdrachtgever.

Dit leidt vaak tot een beter resultaat.

Werk op locatie?

Kunnen we hogere kosten maken of kunnen we

investeringen doen zodat we hogere opbrengsten realiseren?

Denk daar ook vooral ook aan, zeg maar het extra

werk wat dat meeneemt en risico's om ook die opbrengsten te realiseren.

Span of control speelt hier ook.

Bij werk op locatie hebben we grote opdrachten

en ook waar we ook met grote groepen aan de slag kunnen, waarbij de span of control

waarschijnlijk vergroot kan worden waardoor ook de

begeleidingsintensiteit lager lijkt,

of hebben allemaal kleine opdrachten

waar kleine groepjes aan de slag moeten waardoor je ook meer begeleiding nodig hebt.

Groeps detacheringen

speelt ook weer het vraagstuk rond de eerlijke prijs,

maar ook de begeleidings intensiteit en hoeveel begeleiding is

nodig op een bepaalde groep. Individuele data in de detacheringen.

Zorg dat je in ieder geval van opdrachtgever de loonwaarde gecompenseerd

krijgt en daarnaast ook goed kijken naar de begeleidingsintensiteit.

Hoeveel begeleiding is nou op zijn individuele detachering nodig?

Ik vind vaak de kosten nog aan de hoge kant.

Als je kijkt bij een individuele detachering

ja, in principe hoop je erop

dat zoveel mogelijk en dat zo'n regulier mogelijke werkomgeving is.

Graag neem ik u mee in de mogelijkheden om

een goed operationeel resultaat ook daadwerkelijk te behouden.

Daarvoor is het heel belangrijk

om goed financieel management ingericht te hebben

en ook scherp te hebben wat nu de kritische succesfactoren zijn.

Eerst het financieel management.

Financieel management staat niet los van het algemeen management.

Kijk, zeker bij het operationeel resultaat is het heel belangrijk

ook dat algemeen management daar goed zich bewust van is dat er op gestuurd moet worden

en dat ook integraal onderdeel laat zijn van

de hele sturing op de organisatie.

Maar het financieel management heeft hierin een hele belangrijke rol.

We hebben net de verbetermaatregelen,

het verbeterpotentieel besproken, zijn er afspraken over gemaakt?

Zijn daar keuzes in gemaakt?

Zorg dat die ook zeg maar in de in de begroting ook neerdalen.

Neem die mee in de begroting en laat expliciet zien

wat die verbetermaatregelen doen in de begroting.

Tot welke mutaties leidt dat binnen de werksoorten,

maar ook op financieel niveau?

Is de begroting eenmaal vastgesteld?

Zorg ook dat die afspraken neerdalen in de afdelingsplannen,

zodat je ook weet welke maatregelen genomen moeten worden.

Bijvoorbeeld ten aanzien van de inzet van uitzendkrachten of bijvoorbeeld de

de formatie die je op een afdeling of op

een werksoort op een gegeven moment beschikbaar hebt, dat er ook goed op gestuurd wordt.

Wij moeten het wellicht met minder mensen

de begeleiding gaan organiseren.

Monitoringsinformatie.

Zorgt ervoor dat het management steeds op de hoogte kan zijn

van het realiseren van het operatieoneel resultaat,

de kosten en de opbrengsten en de onderliggende variabelen.

Kwartaalrapportages rapportages die per kwartaal naar het bestuur gaan

om te kijken van wat zijn de vorderingen en worden onze doelen gerealiseerd?

Zorg ook dat afspraken rond het operationeel resultaat

daar een plek in krijgen en ook kijken in hoeverre worden die nu gerealiseerd?

Het jaarverslag.

Ook aan het eind van het jaar kijken van wat is de realisatie

en vraagt het om bijsturing, aanpassing die weer een plek krijgt in de begroting.

Na het operationeel resultaat moet je ook periodiek evalueren.

Bijvoorbeeld één keer in de drie jaar een wat dieper gaande analyse doen van waar staan we,

waar zit het verbeterpotentieel en hoe gaan we

dingen aanpassen?

Wat zijn nu de kritische succesfactoren?

Dat zijn de factoren die je op zou moeten nemen in je begroting

en ook in je monitoringsinformatie en je kwartaalrapportages.

Die zou je expliciet ook zichtbaar moeten maken.

Aantal medewerkers vanuit de doelgroep op het totaal,

maar ook zeker op die verschillende werksoorten uitgesplitst naar WSW.

Beschut werk en die opstap en die vangnet banen.

De bedrijfskosten, de bedrijfsopbrengsten

in totaal, maar ook weer FTE

uitgedeeld naar de verschillende werksoorten

en uiteraard het totale operationeel resultaat.

En ook steeds afzetten tegen de afspraken die hierover hebt gemaakt

en ook tegen de benchmarks die

met name voor ketens ook steeds beschikbaar komen.

Dan kom ik nu tot een afsluiting.

Ik heb u meegenomen

in de mogelijkheden, ook om dat operationeel resultaat te verhogen.

Hoe pak je dat nou aan?

Hoe ga je het onderzoeken?

Hoe beoordeel je operationeel resultaat?

Welke mogelijkheden?

Waar moet ik naar kijken om het potentieel te onderzoeken?

En als ik eenmaal het operationeel goed op orde

heb, hoe behoud ik dat operationeel resultaat?

Graag wil ik u danken voor uw aandacht.