Handreiking Organisatiemodellen
Webinar over Organisatiemodellen:
Hartelijk welkom bij het webinar Organisatiemodellen.
Dit webinar nemen we op in het kader van de
handreiking die we hebben geschreven over
de inrichting en de organisatie van een sociaal ontwikkelbedrijf.
Mijn naam is Martin Heekelaar.
Ik ben adviseur Werk en Inkomen bij Berenschot.
Ik heb deze handreiking geschreven samen met mijn collega's
Matthias Gijsbertsen en Anne van Schothorst.
Eerst neem ik jullie mee in een korte inleiding.
Dan ga ik ook in op het doel van de handreiking die we hebben geschreven.
Vervolgens gaan we in op
het beoordelen van het Sociaal Ontwikkelbedrijf
en ook hoe je komt tot nieuwe keuzes.
Daarna verkennen we de verschillende mogelijke organisatiemodellen
en ik rond het webinar af met een afsluiting.
Graag neem ik u mee in het doel van de handreiking.
De beweging die moet worden gemaakt op het terrein van de Participatiewet
en in de sociale infrastructuur van de Participatiewet.
En ook welke organisatiemodellen we allemaal hebben.
Graag neem ik u mee in het doel van de handreiking
die we hebben geschreven.
Het doel van de handreiking is
om mensen, gebruikers,
medewerkers van sociaal ontwikkelbedrijven en gemeente inzicht te geven in de
verschillende organisatiemodellen die er bestaan voor het sociaal ontwikkelbedrijf.
Specifiek willen we gemeenten
en sociaal ontwikkelbedrijven ondersteunen die willen beoordelen of het huidige
organisatiemodel nu en in de toekomst leidt tot de gewenste uitkomsten.
Gemeenten en sociaal ontwikkelbedrijven die nog een keuze moeten maken
of hun bestaande organisatiemodel passend is en dat willen heroverwegen.
En ook bedrijven en gemeenten die de verschillende alternatieve scenario's
in beeld willen brengen en daar vervolgens een keuze uit moeten maken.
De handreiking is bedoeld voor bestuurders op het terrein van de Participatiewet en de Wsw,
directeuren van uitvoeringsorganisaties,
managers beleid en uitvoering op het terrein van de Participatiewet en de Wsw,
beleidsmedewerkers en financieel medewerkers
bij gemeenten en bij sociaal ontwikkelbedrijven.
Eerst neem ik u mee in de beweging die moet worden gemaakt.
En die beweging moeten we landelijk maken.
Maar die moeten we ook in gemeenten en regio's worden gemaakt.
Maar waar gaat het om?
We zien dat op dit moment
sprake is van een krimp van het aantal Wsw’ers,
de groep Wsw’ers en dat laat eigenlijk dit plaatje zien.
De groep Wsw’ers wordt elk jaar kleiner
en dat betekent ook dat de groep mensen waarvoor de oorspronkelijke
SW bedrijven verantwoordelijk zijn ook steeds kleiner wordt.
Maar die infrastructuur die voor de Wsw’ers beschikbaar was,
die kan nog steeds worden ingezet omdat aan
de andere kant er een nieuwe doelgroep is die steeds groter is
dan de oorspronkelijke groep Wsw’ers die daarbij te helpen en te ondersteunen.
Ook nog eens een keer het doel van die nieuwe doelgroep
was zeg maar die groeiende groep die hier een beeldscherm ziet.
Die groeiende doelgroep, die wil je zo regulier mogelijk aan de slag helpen.
Nou, nu is de vraag dus hoe je die klassieke infrastructuur
kunt ombouwen naar een nieuwe infrastructuur
voor die nieuwe doelgroep in de Participatiewet. En hoe je die ook kunt
inzetten om juist die groep een steuntje in de rug te geven
en op weg kunt helpen naar steeds meer regulier werk.
Maar als we het dan hebben over de sociale infrastructuur en over de organisatiemodellen,
we hebben het dan over links, dan brengen we de sociale infrastructuur.
Die brengen we in elkaar en dat is zeg maar de functionaliteiten A
tot en met I op dit plaatje.
En dat begint bij het vinden, zoeken en herkennen van mensen
die ondersteuning nodig hebben om aan het werk te komen en te blijven.
Dat is zeg maar de doelgroep van de Participatiewet
en uiteindelijk help je ze aan de slag.
probeer je ze aan de slag te helpen, proberen te matchen en
te plaatsen op een bepaalde plaats op een bepaalde plek.
En dan zie je in die verticale kolom.
Daar zie je de plekken waar je de mensen graag naartoe wilt helpen.
En dat begint met beschut werk.
Maar uiteraard wil je mensen het liefst zo regulier mogelijk aan
de slag helpen en zoveel mogelijk op eigen benen laten staan.
En uiteraard, voorlopig blijft ook de Wsw nog steeds een belangrijk aandachtspunt.
Op dit moment grootste deel van de groep is nog steeds de groep mensen
met een Wsw indicatie.
Nou, wat hebben gemeenten in
de afgelopen jaren voor keuzes gemaakt met hun sociaal ontwikkelbedrijf?
En dat laten we eigenlijk zien in dat plaatje wat je aan de rechterkant ziet.
De meeste bedrijven
zitten vallen onder die 50% categorie.
Dat doen we op partieel werkbedrijf of op partieel sociaal ontwikkelbedrijf.
Dat is een bedrijf wat niet al die functionaliteiten die hier staan
uitvoeren die voeren een deel van deze functionaliteiten uit.
Bij het geïntegreerde
Werkbedrijf, het geïntegreerde sociaal ontwikkelbedrijf dat zo ongeveer 20%
van de honderd bedrijven die we ongeveer landelijk hebben
en daarvan is gezegd best sociaal ontwikkelbedrijf.
Jij bent verantwoordelijk om integraal al die functionaliteiten
zoals ze daar links te zien staan om die uit te voeren.
En wat er dan in de praktijk gebeurt is dat het oorspronkelijke SW bedrijf
die dus verantwoordelijk is voor die werk infrastructuur.
Om dat samen te voegen met de afdeling werk van de
oorspronkelijke sociale dienst of de oorspronkelijke afdeling Werk en Inkomen.
Dat is de groep geïntegreerde werkbedrijven.
Daar hebben we nog de groep gecombineerde bedrijven of de gecombineerde
sociaal ontwikkel bedrijven.
Daarvan is gezegd we voegen de totale sociale dienst, de totale afdeling
Werk en Inkomen of alle afdelingen Werk en Inkomen in onze regio.
Die voegen we samen met het bedrijf
wat oorspronkelijk verantwoordelijk was voor de uitvoering van de WSW.
Die taken zijn allemaal bij elkaar gebracht in het
kader van de Participatiewet en er is bij het gecombineerde bedrijf
dus één bedrijf integraal verantwoordelijk voor de hele Participatiewet.
Dus niet alleen de functionaliteiten A tot en met I.
Bij het gecombineerde bedrijf komt dus ook de uitkering verstrekking.
Het onderdeel inkomen komt daar aan bod.
En dan zijn er nog wat kleinere groepen.
Dat is de groep bedrijven die alleen de Wsw uitvoeren en maar een beperkte groep.
Dus landelijk zijn dat dat ongeveer vijf, 5%
en die voeren alleen functionaliteit I uit.
En dan is nog een aantal bedrijven die zich vooral richten op beschut werk.
Die voeren dan naast de Wsw ook beschut werk uit.
En soms ook nog die categorie G die hier staat.
Maar dat zijn de zogenoemde opstap en vangnet banen.
Dat zijn banen voor mensen die geen indicatie beschut werk hebben,
maar toch geholpen kunnen worden met de infrastructuur van de sociaal ontwikkelbedrijven.
Nou, dit zijn zeg maar de indelingen die gemaakt worden en de vraag is met name,
en zou dus steeds de focus moeten zijn hoe richten wij die infrastructuur
zoals je daar links staat afgebeeld tussen functionaliteiten A tot en met I?
Hoe richten wij die in?
Welke organisaties maken we verantwoordelijk voor die
verschillende functionaliteiten die hier in beeld zijn gebracht en hoe
laten we die organisaties op elkaar aansluiten of
bij het gecombineerde bedrijf en het geïntegreerde bedrijf?
Wij brengen al die functionaliteiten samen in één
organisatie en die maken we integraal daarvoor verantwoordelijk.
Dan gaan we nu over naar het beoordelen en het maken van
nieuwe keuzes ten aanzien van je sociaal ontwikkelbedrijf.
We beginnen eerst bij het evalueren
en het mogelijk maken van verbeteringen van de werking van
je sociale infrastructuur en in het bijzonder je sociaal ontwikkelbedrijf.
Vervolgens kijken we naar de stappen die je moet zetten
in het uitvoeren van zo'n evaluatie.
En tot slot staan we stil bij de mogelijke scenario's die je hebt
als je nieuwe keuzes maakt voor je sociaal ontwikkelbedrijf
en hoe je dan een afweging maakt en daarin een keuze maakt.
Nou, ten eerste gaan we kijken bij hoe je een sociaal
ontwikkelbedrijf en hoe je de sociale infrastructuur, hoe je die evalueert
en nagaat welke verbeteringen mogelijk zijn.
Na zo'n evaluatie is aan te
bevelen om dat periodiek sowieso te doen.
We zitten in een beweging in een transitie,
zoals ik daarnet liet zien, waarbij de klassieke doelgroep wordt vervangen
door een nieuwe doelgroep, waarbij de doelstelling is om die mensen
meer dan in het verleden regulier aan het werk te krijgen.
Maar hoe organiseer je dat nou?
Welke uitvoerings constructen organiseer je
en hoe richt je eigenlijk die hele uitvoering in?
Omdat het een beweging is, is het ook vooral
verstandig om steeds ook de vinger aan de pols te houden.
Elke twee, drie jaar ook een meting te doen en de evaluatie uit te voeren.
Nou, dat begint ermee
dat je start bij het kijken naar een evaluatie.
Ik neem u zo meteen nog even mee.
Wat voor stappen zet je nou precies in zo'n evaluatie?
Nou, uit zo’n evaluatie?
Nou, misschien komen daar helemaal geen noodzakelijke verbeterpunten uit
en loopt het allemaal gesmeerd.
En eigenlijk kun je dan overwegen om de situatie te houden zoals die is.
Mogelijk komen er wel verbeterpunten uit of loop je tegen allerlei knelpunten aan
en loopt bijvoorbeeld de klant stroom lopen onvoldoende
soepel door die hele infrastructuur heen?
Dan heb je verbeterpunten.
En dan heb je ook nog de mogelijkheid gaan we binnen
het bestaande systeem kijken naar aanpassing?
Dus we houden het systeem, de inrichting zoals die is.
Sociaal ontwikkelbedrijf blijft doen wat hij deed.
De positie binnen het sociaal ontwikkelbedrijf blijft
hetzelfde, maar we gaan wel andere afspraken maken.
We gaan misschien de doelgroep
iets verschuiven of het doorverwijzen van kandidaten.
Die gaan allemaal andere leest schoeien.
Dat is één.
Je kunt er ook voor kiezen om het hele organisatiemodel
en de hele inrichting om die aan te passen.
En die keuzes, die heb je eigenlijk voor handen en eigenlijk is dat proces.
Ik denk dat dat heel belangrijk is, dat je dat als gemeente,
maar ook als gezamenlijk gemeente permanent inricht.
Het is belangrijk om echt een visie en strategie een perspectief te hebben van
waar gaan we naar toe in deze beweging En dan ook steeds te meten en te kijken
waar staan we nu eigenlijk, en bij zo'n evaluatie heb je dus eigenlijk
thermometer steeds in de uitvoering zitten om te kijken waar staan we
en welke maatregelen nemen.
Maar als je zo'n evaluatie in de stad veel
uitgebreider beschreven in de handreiking, daar wil ik ook naar verwijzen.
Maar welke stappen zet je in de evaluatie?
En dat is belangrijk.
Kijk, wat steeds belangrijk is, is om je bewust te zijn
dat het gaat uiteindelijk om die brede sociale infrastructuur.
Dus op het moment dat je een evaluatie uitvoert van het sociaal ontwikkelbedrijf,
begin je met het in beeld
brengen van die sociale infrastructuur.
Hoe loopt het en hoe slagen wij erin
om mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te helpen?
Hoe slagen wij erin om zoveel mogelijk mensen
vanuit de uitkering aan de slag te helpen naar werk?
Nou, die analyse, die moet breed worden uitgevoerd.
Daar begint de evaluatie mee.
Vervolgens kijk je naar je sociaal ontwikkelbedrijf en wat zijn de rol en de
positie van het sociaal ontwikkelbedrijf binnen die bredere sociale infrastructuur?
Dus wat is.
Soms zul je zien, in die infrastructuur is het sociaal
ontwikkelbedrijf verantwoordelijk voor alle functionaliteit.
Daar hebben we dat eerder gezien.
Dus bij een integraal bedrijf is dat het geval.
Maar ook bij gecombineerd bedrijf,
maar met name bij het beschutte bedrijf of het partiële bedrijf,
voert het sociaal ontwikkelbedrijf een deel van die functionaliteit uit.
Hoe verhoudt het sociaal ontwikkelbedrijf zich dan tot de andere uitvoeringsorganisaties?
Vaak zijn dat afdelingen Werk en Inkomen van de gemeente of een afdeling
intergemeentelijke afdeling Werk en Inkomen binnen een regio.
Maar het kan ook een werkgeversservicepunt zijn.
Wat een wat min of meer zelfstandige positie heeft
binnen die hele uitvoering van die sociale infrastructuur.
En wat heel belangrijk is, is hoe hebben dat hele construct met elkaar bedacht?
Hoe stuur je daarop als gemeente?
En hoe zorg je ervoor dat mensen die behoefte hebben aan ondersteuning
steeds op de juiste plek krijgen en de hulp krijgen die nodig is?
Maar als het uw rol en positie.
Dus je kijkt eigenlijk nog een beetje aan de buitenkant van het sociaal ontwikkelbedrijf
dan bij de derde stap, dan ga je echt heel specifiek kijken hè?
Wat zijn nu de taken van het sociaal
ontwikkelbedrijf en wat zijn ook de prestaties die worden geleverd?
Wat worden de mensen snel genoeg aan het werk geholpen
en hoe staat het met de klant of medewerkers?
Tevredenheid van de mensen die in dienst zijn bij het sociaal ontwikkelbedrijf,
et cetera, et cetera.
En tot slot bepaal je ook de toekomstbestendigheid.
Dus je kijkt naar het hele systeem
en je kijkt ook met de afspraken en ontwikkelingen die we nu zien.
Hoe is het gesteld met de toekomstbestendigheid van ons
sociaal ontwikkelbedrijf en daarmee de toekomstbestendigheid
ook van het vangnet voor mensen die het zelf niet redden?
Op die arbeidsmarkt en kunnen opvangen als dat nodig is?
Ik gaf daarnet al aan dat één van de mogelijkheden is van je kijkt naar
mogelijke alternatieven voor het bestaande sociaal ontwikkelbedrijf.
Misschien een taak uitbreiding of een andere positionering.
Maar je
kunt ook kijken naar gewoon een ander organisatiemodel.
Stel je hebt nu een partieel model.
Je loopt tegen allerlei knelpunten aan en je wilt gaan overwegen om te kijken.
Is het niet handiger om al die uitvoerings taken binnen
die hele infrastructuur onder te brengen bij het hele bedrijf?
Bijvoorbeeld in een integraal bedrijf of voor gecombineerd bedrijf?
Nou, dan ga je aan de slag.
Ik verwijs weer naar de handreiking om te kijken van hoe doe je dat precies?
Dan ga je aan de slag om allerlei varianten
en scenario's met elkaar uit te werken.
En met elkaar.
Dan bedoel ik het als sociaal ontwikkelbedrijf samen met de gemeente.
En dan zet je een traject op waarbij je op zoek gaat naar verschillende scenario's
die je uitwerkt en vervolgens ook tegen elkaar afweegt.
En dat doe je aan de hand van een afwegingskader.
Dus je hebt in een bepaald proces wat je met elkaar hebt opgezet,
breng je de
verschillende scenario's in beeld en die doe je in een analyse.
Zoals hier op het scherm staat, ga je een afweging maken van hoe dan
de verschillende op
de verschillende aspecten, de verschillende varianten gewogen worden.
En hier laat ik een voorbeeld zien waarbij je eigenlijk de vijf varianten
naast elkaar zet. Bedrijf voor Wsw, bedrijf voor beschut werk, enzovoorts.
Maar het kan ook zijn dat je bijvoorbeeld bij een integraal model
zegt van oké, we hebben het klassieke SW bedrijf.
Daar hebben we een bedrijf van beschutte arbeid van gemaakt.
Maar we willen gaan kijken of het handig is om het bedrijf niet integraal
verantwoordelijk te maken voor alle mensen met een arbeidsbeperking.
Dus de hele begeleiding voor mensen met een loonkostensubsidie komt er ook bij.
Dus op die horizontale as, dan kun je allerlei varianten.
Mogelijkheden kun je daar bij voorstellen.
Vervolgens stel je criteria op op basis waarvan je dat
als gemeente of gezamenlijke gemeente met elkaar afweegt.
Nou, waar moet je dan aan denken?
Bijvoorbeeld de doelmatigheid van het construct van de scenario,
de bestuurlijke doelmatigheid.
Het is bijvoorbeeld je kunt de uitvoering beleggen binnen de sociale
infrastructuur, bij twee bedrijven of bij één bedrijf.
Nou, dan kun je je afvragen wat is bestuurlijk nou doelmatiger
als één bedrijf integraal verantwoordelijk is
in het gecombineerde bedrijf of
het integrale bedrijf voor de uitvoering van alle functionaliteiten of
het partiële bedrijf dat verantwoordelijk is voor een deel van de activiteiten.
Draagvlak ook is altijd belangrijk om te kijken
wat is het draagvlak voor het één of het ander scenario, Het product,
het bestuurlijke draagvlak, maar ook bij de directie en bij de medewerkers.
De gevolgen voor de doelgroep is natuurlijk een hele belangrijke.
Stel dat je kiest voor een bedrijf voor de Wsw,
dan kies je dus bewust ook voor een krimp scenario.
Dat betekent dat de medewerkers steeds in een kleiner bedrijf werkzaam zijn.
Wat zijn daarvan de gevolgen voor de medewerkers die daar werkzaam zijn?
De impact of de mate van verandering
Als je nog een afdeling Werk en Inkomen hebt je hebt een bedrijf voor beschutte
arbeid en je overweegt om dat bij elkaar te brengen in een integraal bedrijf.
Wat betekent dat voor de
medewerkers en voor de organisaties die nu werkzaam zijn?
Wat is de impact daarvan?
Dan kan de afweging zijn om wel of niet te besluiten
voor het ene of het andere organisatiemodel.
De borging van het vangnet.
Stel we hebben een organisatie voor beschut werk hebben opgericht,
maar er worden onvoldoende mensen doorverwezen voor beschutte arbeid.
In dat geval kun je dus vraagtekens zetten, want dat betekent dat er
heel weinig mensen met een beschutte baan aan het werk gaan.
En dat kan dus allemaal repercussies hebben voor dat vangnet.
De vraag is in dat geval is het vangnet in dat geval in voldoende mate ook geborgd
en moeten we niet kiezen voor bijvoorbeeld een partieel model of een integraal
model om meer zekerheid hebben dat ook mensen
die behoefte hebben aan een beschutte baan daar naartoe geleid worden?
Andere criteria
die meer specifiek te maken hebben met intergemeentelijke samenwerking.
Maar vaak is intergemeentelijke samenwerking aan de orde, ook bij
vraagstukken rond het sociaal ontwikkelbedrijf.
Het punt van gemeentelijke autonomie, dat is zo'n afwegend criterium.
Kijk, op het moment dat je heel veel samen gaat doen
in een gemeenschappelijke regeling en stopt om uitvoerings taken zelf te doen.
Als gemeente betekent dat dat je een stukje gemeentelijke autonomie inlevert.
En wat betekent dat?
En welke waarborgen bouw je in om te voorkomen dat je
niet te veel op afstand komt te staan als individuele gemeenten?
Maar dat zul je dus ook een plek moeten geven
en ook moeten wegen bij de uitwijk van scenario's.
Hoe hebben we dat gedaan?
Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende autonomie houden?
De couleur locale?
In hoeverre is dat gewaarborgd in de verschillende varianten die je wilt wegen?
Je kunt zeggen nou, we hebben één sociaal ontwikkelbedrijf
en alles begint in de centrumgemeente vindt daar plaats.
Je kunt ook afspreken met elkaar.
Oké, we hebben wel één centrale uitvoeringsorganisatie, maar heel
veel uitvoering vindt nog plaats op gemeentelijk niveau,
waardoor de couleur locale gewaarborgd is.
Schaalvoordelen.
En je kunt er natuurlijk voor kiezen om je organisatie en je uitvoering
als individuele gemeente veel meer te gaan doen, waardoor bijvoorbeeld taken
niet naar het sociaal ontwikkelbedrijf gaan.
Maar dat je als gemeente zegt nou, wij gaan mensen aan de slag, helpen
met de loonkost subsidie.
Wij gaan mensen op een beschutte werkplek aan de slag helpen.
Dat kan op een gegeven moment zo dat die schaal zo klein is, waardoor je dus
de kosten per medewerker wel heel erg hoog worden en waardoor je dus afweegt.
Oké, laten we meer gaan samenwerken waardoor er meer schaal ontstaat.
En tot slot ook een argument wat we veel zien is congruentie.
Wat bedoelen we daarmee?
Valt zeg maar de hele uitvoeringsorganisatie
samen met al bestaande regio indelingen.
Bijvoorbeeld de samenwerking, een integraal bedrijf of
een gecombineerd bedrijf is veel makkelijker in te richten op het
moment dat dat samenvalt met de bestaande arbeidsmarktregio.
Op het moment dat er sprake is van verschillende arbeidsmarktregio s
waarin het bedrijf dan werkzaam zou zijn, dan ligt er al meteen een
veel ingewikkelder vraagstuk voor hoe je dat vervolgens gaat organiseren.
Hij congruentie maakt het allemaal veel soepeler en
de vraag is ook weer in hoeverre is dat echt noodzakelijk?
Die vraag kun je altijd stellen en hoe kun je dat ook oplossen?
We willen graag in een samenwerkingsverband, maar het is niet
congruent.
Nou zorgen we toch voor dat die congruentie problematiek wordt opgelost
en dat moet dan ook in zo'n model tot uitdrukking komen.
Dan neem ik jullie nu mee in de verschillende organisatiemodellen.
Ik neem je mee in het bedrijf
voor de Wsw, bedrijf voor beschut arbeid,
het geïntegreerd sociaal ontwikkelbedrijf,
het gecombineerd sociaal ontwikkelbedrijf,
het partieel sociaal ontwikkelbedrijf,
het zogenaamde mixed model bedrijf en de socia firm.
Eerst gaan we naar het bedrijf voor de Wsw.
Het bedrijf voor de Wsw,
daarvoor is gekozen.
Als je dat binnen die brede infrastructuur
sociale infrastructuur de keuze hebt gemaakt.
Ons klassieke SW bedrijf blijft verantwoordelijk voor de uitvoering
van die Wsw.
Maar er gaan geen groepen, geen verantwoordelijkheden, geen extra
taken in het kader van de participatie wet naar het SW bedrijf.
En we hebben in de handreiking het voorbeeld opgenomen van Amfors
Amfors is het sociaal ontwikkelbedrijf in de regio rond Amersfoort
en daar is dus voor gekozen om al die andere functionaliteiten
te beleggen bij de afdelingen Werk en Inkomen binnen de gemeente.
Nou, in dit
geval wordt de werk infrastructuur geleidelijk met het krimpen van de groep.
Wsw’ers volledig afgebouwd.
De uitdaging daarbij is natuurlijk
altijd ook het werkplezier voor die medewerkers in krimpend
bedrijf moet je altijd goed bewaken dat het werk leuk
blijft en dat je toch met collega's aan de slag kunt.
Blijven werken aan de uitdagingen
die het werk biedt, maar ook de doelmatigheid.
En je bent daarna.
Je bent natuurlijk bezig met het kleiner maken van
het bedrijf, het inperken van de werk infrastructuur.
Maar tegelijkertijd is het niet zo dat voor de gemeente
de opgave om mensen met een arbeidsbeperking te helpen en daar
werkplekken voor te creëren zie beschut werk, maar ook de opstap en de
vangnet banen, ja, die moeten dus op een andere plek worden, dus weer opgebouwd.
Dus de gemeenten die deelnemen in Amfors hebben dus zelf nu de opgave
om naast hun eigen sociaal bedrijf een nieuwe infrastructuur op te bouwen.
Nou, voordeel daarvan kan zijn dat het volledig nieuw is en misschien passend is
bij de de behoefte en de uitdagingen van mensen.
Maar aan de andere kant kun je natuurlijk afvragen is het nou efficiënt
dat we een bestaande infrastructuur afbouwen
die we al hebben en aan de andere kant een nieuwe infrastructuur
ook opbouwen om voldoende mensen die dat nodig hebben aan de slag te helpen.
Dus dit is iets wat je goed moet waarborgen
en voorkomen dat je niet onnodig zou ik zeggen,
werk infrastructuur afbouwt.
Dat is de de Wsw.
Even kijken, we gaan naar de volgende optie
en dat is het bedrijf voor beschutte arbeid.
Nou bedrijf voor beschutte arbeid, is oorspronkelijk voor
altijd voor sociaal ontwikkelbedrijf die voor in ieder geval de Wsw uit.
En de vraag is welke taken en opgaven komen daarbij?
Bedrijf voor beschutte arbeid toe, dus de Wsw en daarnaast zorgen ze ook ervoor
dat mensen met een indicatie beschut werk aan de slag worden geholpen en gehouden.
Dus mensen met een indicatie beschut werk worden door de
afdeling Werk en Inkomen doorverwezen naar het sociaal ontwikkelbedrijf.
Kan ook zijn dat het bedrijf voor beschut arbeid ook de opgave heeft of de opdracht
heeft om bijvoorbeeld af te stemmen met scholen
voor praktijkonderwijs.
Mensen die daar een indicatie beschut hebben
dat die direct worden doorverwezen naar het sociaal ontwikkelbedrijf.
Daar moet een goede afspraken over worden gemaakt met de betrokken gemeenten.
Maar wat zijn nou aandachtspunten voor zo'n bedrijf
voor beschutte arbeid? We noemen in de handreiking het voorbeeld
werken we daar uit van Reestmond in Overijssel
en we kijken daar hoe zo'n bedrijf voor beschutte arbeid is opgezet
en hoe zij samenwerken met hun afdelingen Werk en Inkomen.
Je kunt er ook voor kiezen om naast beschut werk ook het bedrijf
in te zetten voor het realiseren van opstap en vangnet banen.
Dus je bereidt daar de doelgroep iets uit en dan is het bedrijf.
Het Sociaal ontwikkelbedrijf is dus echt verantwoordelijk voor het
realiseren voor zijn eigen werkinfrastructuur.
Dat zal wel in zijn algemeenheid voor een bedrijf
voor beschutte arbeid sprake zijn van een krimp situatie.
Die doelgroep die op zo'n eigen infrastructuur aan de slag is
zal in zijn algemeenheid zal die afnemen en dat leidt ook weer tot kosten.
En krimp leidt altijd op termijn tot kosten en dat is
je zit met je infrastructuur, die moet worden afgebouwd en dat lukt nooit om die
infrastructuur even snel af te bouwen als dat die hele doelgroep kleiner wordt.
Ook ligt hier een grote uitdaging voor die overdrachtsmomenten.
En wat we in de praktijk zien is dat het sociaal ontwikkelbedrijf dat
afhankelijk is van doorverwijzingen van de afdeling Werk en Inkomen
dat vaak voorkomt en dat dat tamelijk stroef verloopt en dat
mensen die eigenlijk niet tot de doelgroep worden behoren
die misschien helemaal niet kunnen werken worden doorverwezen.
Of dat het eigenlijk ook de doorverwijzingen heel erg achterblijven
na en daar, dat is echt ook ook voor het perspectief voor zo'n
sociaal ontwikkelbedrijf heel erg belemmerend en ook niet efficiënt.
En aan de andere kant is ook een risico.
En dat is het laatste punt wat hier staat, dat de aandacht
onvoldoende is voor de door en de uitstroom.
Als je het bedrijf de opdracht geeft om beschut werk te realiseren
en dat de focus dan vooral gericht is op die eigen infrastructuur,
het aan de slag helpen en houden van mensen
dat daardoor de focus wat minder gericht is op die door en uitstroom naar
een stap omhoog op die participatieladder naar meer regulier werk.
Nou, dat blijft dus aandachtspunten en daar moet je goed voor waken
dat dat allemaal goed blijft lopen.
Het volgende model waarbij we stil
staan is het geïntegreerde sociaal ontwikkelbedrijf.
Geïntegreerd gaf ik al aan.
Daarbij is het sociaal ontwikkelbedrijf verantwoordelijk voor
alle functionaliteiten binnen die sociale infrastructuur van A tot en met I.
Dus alle functionaliteiten dus.
Dat betekent in de praktijk dat oude voormalige sociaal
bedrijf voor sociale werkvoorziening is samengevoegd met de afdeling Werk of
de afdeling Re-integratie van de sociale dienst van de afdeling Werk en Inkomen.
Daar is één organisatie van gemaakt, dus zij doen
alles wat met werk en re-integratie te maken heeft binnen de gemeente.
In de
handreiking daar werken we het voordeel uit van Werkse!
Het sociaal ontwikkelbedrijf van de gemeente Delft.
Nou, waar moet je aan denken?
Wat zijn de aandachtspunten bij het geïntegreerde Sociaal Ontwikkelbedrijf?
Het geïntegreerde sociaal ontwikkelbedrijf is dus
verantwoordelijk, zoals ik al aangaf voor de gehele sociale infrastructuur,
voor alle functionaliteiten en potentieel is dat het doelmatig model.
Het grote voordeel van dit bedrijf is
dat de groei en krimp, dus de verantwoordelijkheid voor de steeds
kleinere doelgroep van de Wsw en de groeiende doelgroep,
de nieuwe doelgroep in de Participatiewet,
dat die verantwoordelijkheid in één hand is gelegd.
Dus dat betekent dat intern ook steeds efficiënter
keuzes kunnen gemaakt worden van hoe gaan wij om met
de de infrastructuur die we op dit moment hebben?
Er zijn in principe ook geen overdrachtsmomenten
tussen afzonderlijke organisaties.
Er zijn niet twee partijen binnen de sociale infrastructuur actief,
waarbij het soms de vraag is wie gaat nou precies waar over,
waardoor je dus daar soms wat spanningen kunt krijgen.
Nou, dat kan dus binnen dat bedrijf worden opgelost.
Het bestuur heeft dus ook te maken op dit terrein, binnen die sociale infrastructuur.
Met één directeur, dus één directeur die integraal verantwoordelijk is,
dus ook die stromen handen en voeten kan geven.
En die legt integraal verantwoording af aan het bestuur.
En dat is of de bestuur van een samenwerkingsverband van bijvoorbeeld
de GR of het bestuur van de individuele gemeente.
En de praktijk is dat die ene wethouder
die verantwoordelijk is voor het sociaal ontwikkelbedrijf
Er is wel het risico van een blackbox. Een sociaal ontwikkelbedrijf
al die functionaliteiten, dat zijn heel veel taken.
Het gaat om complexe taken en dat betekent dat
met name het concern van de gemeente hen goed in de gaten moet blijven houden.
Maar dat geldt ook voor de
wethouder van hè, wat gebeurt daar precies allemaal binnen het bedrijf?
En lopen die stromen allemaal efficiënt?
En worden daar precies de goede keuzes gemaakt in die uitvoering?
Nou, daar het bij die checks en balances, die zijn dus belangrijk om die
op gemeenteniveau, maar ook in de verhouding tussen gemeenten
en sociaal ontwikkelbedrijf om die goed te blijven organiseren.
Dus concern of de gemeente moeten goed zicht hebben
op wat daar gebeurt met de goede indicatoren.
Waar volgen we het bedrijf op?
Maar ook een goed begrip van hoe werken die stromen en die verantwoordelijkheden nu?
Een ander aandachtspunt hierbij is de daadwerkelijke integratie
van het oorspronkelijke SW bedrijf Sociaal Werkbedrijf
en de oorspronkelijke afdeling Werk van de Sociale dienst.
Zijn die daadwerkelijk geïntegreerd en zijn die synergievoordelen
die je wilt bereiken?
Zijn die ook daadwerkelijk gerealiseerd?
Wat ik ook wel eens tegenkom is dat die organisaties wel zijn samengevoegd,
maar in de praktijk nog als afzonderlijke organisaties actief zijn.
Nou, dat is eigenlijk hartstikke jammer, omdat je op die manier niet gebruik maakt
van die mogelijkheden die er zijn aan de ene kant
van het sociaal ontwikkelbedrijf met de infrastructuur om mensen
extra snel te kunnen re-integreren en beter te kunnen re-integreren.
En aan de andere kant dat het sociaal ontwikkelbedrijf onvoldoende
gebruik maakt van de expertise van de afdeling werk om mensen ook
daadwerkelijk die stap naar buiten en die ontwikkeling te laten doormaken.
En volgens mij als je even terug kijkt naar wat ging het ook weer bij de sociaal
sociale infrastructuur, het ontwikkelen van mensen naar buiten toe
steeds een stap naar buiten te laten zetten en het mensen
aan het werk houden of aan het werk houden als ze eenmaal aan het werk zijn.
Nou, die combinatie, die is extreem belangrijk.
Ik kom nog echt wel veel tegen dat er de gedachte is we hebben
iemand aan de slag geholpen met de loonkostensubsidie
en dat dan het idee is van nou we zijn klaar met het werk en we hoeven
iemand niet meer door te ontwikkelen naar een volgende stap.
En dat is dus niet de bedoeling.
De bedoeling is aan de slag met de loonkost subsidie
en dan blijft het doel om mensen ook uiteindelijk
naar boven die stap naar volledige zelfredzaamheid te laten maken.
Nou, tot slot de afstemming met de afdeling inkomen.
Die vraagt bij het geïntegreerde sociaal ontwikkelbedrijf altijd nog wel aandacht.
Want er is natuurlijk altijd een relatie tussen die grote doelgroep
die een bijstandsuitkering heeft, dus door de afdeling inkomen wordt bediend.
Die groep moet voor een belangrijk deel aan de slag worden geholpen.
En hoe krijg je die mensen ook goed in beeld?
En idealiter dus de afdeling inkomen krijgt de mensen tijdig in beeld
en die verwijzen dan ook door naar het sociaal ontwikkelbedrijf.
Maar hoe zorg je nou
dat dat soort signalen dat die ook op de juiste plek ook steeds terecht komen?
Dan neem ik u graag mee in het gecombineerd sociaal ontwikkelbedrijf.
Nou, het gecombineerde sociaal ontwikkelbedrijf is eigenlijk
hetzelfde verhaal als daarnet het geïntegreerde bedrijf.
Alleen komt daar ook het onderdeel inkomen bij.
Dus wat je hier ziet is dat alle functionaliteiten
binnen die sociale infrastructuur die worden door het
gecombineerde ontwikkelbedrijf uitgevoerd, maar daarnaast is
het bedrijf ook verantwoordelijk voor het verstrekken van uitkeringen.
Ehm, nou, je ziet het eigenlijk hè.
Dat is echt een belangrijk voordeel van deze bedrijven
dat die overdrachtsmoment dat je die dus binnen één organisatie
kunt organiseren, waardoor je dus een soepel proces kunt organiseren.
Dus die overdrachtsmomenten worden geminimaliseerd.
Dus potentieel kun je een efficiënte uitvoerings structuur ook neerzetten.
En ook weer het voordeel van krimp en groei in één hand.
Ik denk zelf dat een extra groot voordeel is
dat ook die klantbenadering vanuit één perspectief,
zowel bij inkomen als bij Werk Integratie kan plaatsvinden.
Dus als organisatie
vanuit die Participatiewet kun je ook steeds dezelfde boodschap afgeven.
Het gaat hier om werk.
Het uitgangspunt is dat je zoveel mogelijk aan het werk gaat
en als dat niet kan, gaan we zoeken naar vormen van maatschappelijke participatie.
Maar we blijven steeds kijken naar mogelijkheden van werk. En dat ook die
boodschap afgegeven wordt vanuit inkomen, vanuit
de organisatie die verantwoordelijk is voor de uitkering verstrekking.
Nou, wederom net zoals bij het geïntegreerde bedrijf.
Één manager of één directeur is verantwoordelijk voor het geheel
en die legt verantwoording af aan de bestuurders.
Het partieel sociaal ontwikkelbedrijf.
Daar neem ik u nu in mee.
Het sociaal ontwikkelbedrijf eigenlijk.
Ja, dat dus.
Daar zitten verschillende vormen
bedrijven zitten daar in.
Dat loopt van een bedrijf voor beschutte arbeid
naar een volledig geïntegreerd sociaal ontwikkelbedrijf.
Een sociaal partieel bedrijf kan verantwoordelijkheid
verantwoordelijk zijn voor alle functionaliteiten binnen de sociale
infrastructuur, met uitzondering van
die eerste stap waarbij de mensen worden gezocht en herkend.
Wat we heel vaak zien is dat het sociaal ontwikkelbedrijf alles
doet op het terrein van re-integratie, ontwikkeling en plaatsing,
maar dat de mensen worden doorverwezen door de afdeling Sociaal Domein
van de gemeente en dan heb je een partieel sociaal ontwikkelbedrijf?
Het is pas integraal als ook meteen aan de poort het sociaal ontwikkelbedrijf.
Als mensen een uitkering komen aanvragen meteen
ongezien worden doorverwezen, dan heb je pas een geïntegreerd bedrijf.
Partieel is het als ze echt worden doorverwezen
na een indicatie door de sociale dienst of de afdeling Werk en Inkomen.
Maar het kan ook zijn dat een partieel sociaal ontwikkelbedrijf
bijvoorbeeld naast beschut werk verantwoordelijk is voor de begeleiding
van mensen met loonkostsubsidie.
Dat is breder dan een een beschut bedrijf, maar het is
smaller dan een bedrijf dat ook allerlei re-integratie taken op zich neemt.
Kortom, allerlei varianten hierin zijn mogelijk.
Ik denk een nadeel van een partieel sociaal ontwikkelbedrijf
of een aandachtspunt zijn die overdrachtsmomenten die je altijd hebt.
Die vragen altijd veel aandacht en lopen die stromen goed, worden de juiste mensen?
Wordt die die doorverwezen wordt, die tijdig worden, die doorverwezen
voordat het partieel sociaal ontiwkkelbedrijf aan de slag kan.
Dat moet goed worden georganiseerd.
De handreiking gaat daar uitgebreid op in en wat voor mogelijke oplossingen
je hebt om die overdrachts momenten beter te laten verlopen.
Een ander risico wat we ook vaak zien
is de rol vervuiling van waar zijn nou die organisaties?
Je bent toch binnen die hele sociale infrastructuur?
Ben je actief met verschillende organisaties
en wie gaat waar nu precies over?
Zeker als het sociaal ontwikkelbedrijf ook verantwoordelijk is voor allerlei re-integratie taken.
Naast de afdeling Werk en Inkomen.
Wanneer gaat iemand nou van de ene organisatie naar de andere?
Hoe zitten die verantwoordelijkheden?
Hoe zijn die nou precies georganiseerd?
En dat vraagt dus om een hele duidelijke afbakening en duidelijke diagnosestelling.
Nou en?
In de praktijk is dat gewoon ingewikkelder dan dat het vaak op papier lijkt.
Aandachtspunt is ook dat er niet een opdrachtgever opdrachtnemer
relatie ontstaat.
Het partieel sociaal ontwikkelbedrijf, het sociaal ontwikkelbedrijf is ook van
de gemeente, net zoals de afdeling Werk en Inkomen.
Dus dat betekent dat het meer.
Het is veel meer partnerschap wat je hebt met elkaar.
Dus binnen zo'n sociale infrastructuur gaat heel duidelijk om wat is onze taak,
wat is onze opdracht en hoe zorgen we ervoor dat mensen goed op de juiste plek
terechtkomen en de juiste route door die sociale infrastructuur lopen?
En hoe voorkomen dat een soort van opdrachtgever opdrachtnemer
relatie ontstaat en ook nog verder een afrekencultuur?
Dat is fnuikend voor die samenwerking.
Doelmatigheid en effectiviteit binnen die hele sociale infrastructuur.
Met andere woorden.
Tot slot dat partieel sociaal ontwikkelbedrijf.
Dat stelt extra hoge eisen aan de kwaliteit van de samenwerking,
het onderlinge begrip en vertrouwen.
Ga naar de handreiking voor de mogelijke
beheersmaatregelen die je kunt nemen om ook dat allemaal te kunnen waarborgen.
Bij een mixed model bedrijf hebben we eigenlijk een speciaal soort bedrijf dat is.
Het bedrijf is wel één bedrijf, maar naar de
deelnemende gemeenten toe is het een ander sociaal ontwikkelbedrijf.
Bijvoorbeeld.
In de handreiking werken we het voorbeeld uit van de Binnenbaan.
De Binnenbaan is gevestigd in Zoetermeer en werkt ook voor de andere gemeenten daar
in de regio.
Nou, zo zie je dat de Binnenbaan voor de gemeente Zoetermeer
werkt als een geïntegreerd sociaal ontwikkelbedrijf.
Voor de gemeente Leidschendam-Voorburg
werkt het als een partieel sociaal bedrijf
en voor de gemeente Rijswijk werkt het feitelijk als een bedrijf voor de Wsw.
Nou, dan zie je dus dat het bedrijf allemaal verschillende taken uitvoert
voor de deelnemende gemeenten.
Een groot voordeel daarvan is natuurlijk dat het
precies aansluit bij de wensen en de behoefte van die individuele gemeenten.
Want die gemeente zit ook Rijswijks bijvoorbeeld.
Zelfs in een andere arbeidsmarktregio.
Die heeft bepaalde wensen en behoeften en die wijken weer af van
Leidschendam-Voorburg en wijken weer af van de gemeente Zoetermeer.
Een nadeel.
Ik zeg meteen ook een belangrijk nadeel is een behoorlijk complexe governance.
Want eigenlijk wat je wil in een samenwerkingsverband
is dat het samenwerkingsverband voor alle gemeenten
en dat werkt verreweg het beste, dezelfde taken uitvoert.
En dat is echte samenwerking de samenwerking.
Dan zeg je we gaan met elkaar deze taken uitvoeren.
Maar wat je hier dus ziet bij een mixed model bedrijf is dat je een aantal
basiszaken, bijvoorbeeld overheid, bijvoorbeeld beschut werk, Wsw.
Dat doe je gezamenlijk, maar daarnaast voert
het bedrijf dus voor de deelnemende gemeenten andere taken uit.
En dat is ingewikkeld om naar te kijken.
Wat doet het bedrijf nou, voor wie?
En met name ook bij de financiële afrekeningen?
Er zijn de lusten en de lasten binnen een samenwerkingsverband
op een goede, zuivere manier verdeeld.
En dat kan.
En in de praktijk levert vaak ook allerlei knelpunten op.
Dan neem ik u nog
mee in een laatste vorm en dat is social firm
Ik heb naast mijn sociaal ontwikkelbedrijf ook nog andere organisaties
waar mensen met een arbeidsbeperking mogelijk aan de slag kunnen.
Ook de sociaal ontwikkelbedrijf
kan samenwerking aangaan met social firms.
Maar wat zijn nou precies social firms?
Een social firm is in principe niet het sociaal ontwikkelbedrijf.
Sociaal Ontwikkelbedrijf is het gemeentelijke bedrijf
dat mensen aan de slag helpt en aan de slag houdt.
De social firm heeft in de kern andere doelstelling dan
mensen aan de slag helpen en aan de slag houden.
Daar is het toch een oorspronkelijke bedrijfsdoelstelling.
In de handreiking geven we het
voorbeeld van Circules.
Dat is een circulair bedrijf.
Dat zit ook in de afvalverwerking, in
zeg maar in het oosten van het land en rond Apeldoorn.
Voor een hele grote groep gemeenten voeren ze daar taken
uit en een belangrijk deel van Circulus
van de medewerkers bestaat uit medewerkers met een arbeidsbeperking.
Dus je kunt naar Circulus gaan
als gemeente of als sociaal netwerkbedrijf en kijken of je mensen
met een arbeidsbeperking daar aan de slag kunt krijgen.
Een groot voordeel van de social firm is, is dat die
toch een min of meer reguliere omgeving biedt voor de medewerkers.
Het is voor dertig, 40% van de medewerkers.
Die hebben een beperking,
zouden zelfstandig en regulier niet aan de slag kunnen komen.
Maar die kunnen nog wel plek vinden in zo'n social firm en die werken
dan samen met mensen zonder een arbeidsbeperking.
En feitelijk is er dan ook vorm van een mixed people concept waarbij je meewerkt.
Groot voordeel
is natuurlijk ook dat je als gemeente voor deze social firms
geen eigen infrastructuur in de lucht hoeft te houden of op te zetten.
Want dat heeft de social firm al gedaan en daar maak je dus ook gebruik van.
Het potentieel is het ook een financieel interessante oplossing,
omdat dat heeft te maken ook met dat Mixed people concept dat de organisatie
in de organisatie en worden de mensen met een beperking ingebed.
En die draaien dus gewoon regulier mee.
En die pakken binnen zo'n regulier bedrijf min of meer regulier
bedrijf de taken op die zij het beste kunnen oppakken.
En de praktijk is wel natuurlijk dat niet de hele doelgroep
van de gemeente op deze manier aan de slag kan helpen.
Dus dat betekent dat je vaak ook niet
alleen maar met social firms toe kan als gemeente.
Dat je daarnaast ook nog andere faciliteiten zult moeten organiseren.
Nou tot slot ik heb u mee willen nemen in
Wat doe je nou als je een bepaalde inrichting en
keuze hebt gemaakt met je sociale infrastructuur?
De advies dringende aanbeveling is om ook periodiek te kijken waar staan we?
Wat is die stip op de horizon?
Waar willen we naartoe met de sociale infrastructuur?
Welke plek heeft daarin het sociaal ontwikkelbedrijf
en hoe gaat die ontwikkeling?
Gaat het nog goed?
Zitten we goed op koers en maken we hierin de juiste beweging?
En dat betekent ook periodiek de afweging
maken; Moeten we de afspraken herijken?
Moeten we keuzes?
Moeten we die aanscherpen
of moeten we misschien wel kiezen voor een nieuw organisatiemodel?
Nou, ik heb ook meegenomen in welke keuzes je dan allemaal hebt.
Wat zijn de verschillende organisatiemodellen, wat
zijn de uitdagingen?
Maar wat zijn ook de kansen van die verschillende modellen?
Nou, ik hoop dat u dit op weg helpt.
Dat u hier ook mee aan de slag kunt en dat het helpt om
de verdere doorontwikkeling te maken van die hele Participatiewet.
Als gemeenten, maar ook met elkaar
samenwerkende gemeenten en met het sociaal ontwikkelbedrijf.
Kijk ook absoluut naar die handreiking die we hierover
hebben geschreven, samen met de andere handreikingen.
En maak ook gebruik van het aanbod van de VNG en van het ministerie
van Sociale Zaken om u te helpen om deze stappen te gaan zetten.
Ik wil u hartelijk danken voor uw aandacht en wellicht tot kijk.